２０２６年１月１９日（月）20:30～22:00 第十五回自治体経営研究
【要旨】
1. レジリエンスの定義と動物園の存在意義
現代はVUCAと呼ばれる予測困難な時代であり、組織には衝撃を受けても折れずに回復する「レジリエンス」が求められている。動物園の本質的な役割は、人間が持つ「生命を志向する本能（バイオフィリア）」に応え、野生動物との触れ合いを通じて命の尊さを次世代に伝えることである。未曾有のパンデミックにおいて、この存在意義を見失わずに維持することが組織運営の根幹となった。強靭な組織を築くためには、多様な主体によるネットワークと、職員一人ひとりの主体的参加が不可欠である。
2. コロナ禍における危機管理と現場の対応
感染拡大初期、治療薬やワクチンがない状況下で動物園は長期の全面休園を余儀なくされ、来園者数は戦時中と同レベルまで激減した。現場では飼育員を班分けして接触を断つなど、園内クラスターを防ぎ動物の命を守るための厳格な危機管理体制が敷かれた。また、会議のリモート化やITインフラの整備を急速に進めることで、物理的な制約下でも組織機能を維持する努力がなされた。こうした徹底した対策の結果、感染者を出しながらもクラスター発生をゼロに抑え込むことに成功したのである。
3. デジタル活用による代替サービスの創造
来園が叶わない状況を打破するため、SNSや動画配信を活用した「デジタル動物園」の取り組みが加速した。ライブカメラによる動物の公開や、園長自らが撮影した動画が大きな反響を呼び、本物に触れられない人々のフラストレーションを和らげる役割を果たした。さらに、双方向のオンライン授業や教員向けセミナーなど、従来の対面型を代替するだけでなく、新たな教育プログラムの形を提示した。これらは既存の設備を職員が自らDIYで改装したスタジオから発信されるなど、現場の創意工夫の賜物であった。
4. 収益構造の改革と雇用の維持
休園による入園料収入の消失に対し、ネット販売の強化や駅構内でのポップアップショップ開設など、収益確保のための多角的な施策が講じられた。赤字補填がない厳しい財務状況下で、雇用を守るために公益事業部門への人員配置転換や痛みを伴う給与カットも行われた。しかし、こうした危機を契機とした構造改革や省力化により、客足が完全に戻る前段階で一人当たりの収益単価を向上させることに成功した。結果として、顧客満足度を高く維持したまま、コロナ前よりも効率的な経営体質へと進化を遂げたのである。
5. 組織の成長と将来への展望
レジリエンスとは単なる復元ではなく、危機を経て以前より高い付加価値を生み出す組織へと成長することである。コロナ禍で培ったノウハウは、病院から外出できない子供たちに動物を届けるアウトリーチ活動など、より高度なサービスの提供へと繋がっている。組織の強靭さを支えるのは、管理職のリーダーシップと、現場職員や外部協力者との分厚い人間関係である。今後、鳥インフルエンザなどに直面しても、全職員が主体的に参加する姿勢を持ち続けることで、動物園は持続可能な発展を遂げることができる。
【本文】
今日で最終回になりました。今までお話ししてきた「ガバナンス」、つまり自治体経営や地域経営のあり方がどのように変化してきたかということを踏まえた上で、最近「レジリエンス」という言葉が盛んに使われるようになってきています。このことについて、実際私が体験してきた動物園,
水族園を支える組織の運営において、どのように「レジリエンス」が生かされてきたかお話しさせていただきたいと思います。
私の東京都での最終職歴は建設局次長で、土木職の建設局長を補佐しつつ、公園行政と公共事業に必要な用地買収の責任者を二年間務めました。その後、都庁を退職して公益財団法人東京動物園協会の理事長を拝命し、三年間勤めました。協会は都立の動物園・水族園を指定管理者として運営する公益法人ですが、私が在任した5年間はほぼ新型コロナ感染症の時期と重なり、まさに「生命と向き合う」仕事を続けた期間でもありました。
今でも強く印象に残っているのは、若い職員が全職員向けにSDGs研修を自主企画してくれた際、挨拶文の作成を依頼され、勉強しながら書いた文章です（スライド１）。エドワード・ウィルソンという著名な生物学者の『バイオフィリア』という著作がありますが、彼はその中で「すべての人間は生命を志向する本能を共有している」と述べています。つまり、人間には生命を求める本能がある。だからこそ、人々は自然や、動物園・水族園にいる生き物に自然と惹かれていくのではないか――これは私自身の考えですが、そう感じています。
実際、希少種をはじめとする多様な動物、つまり生命そのもの、さらには自然生態系に触れることで、その貴重さを体感し、次の世代へ伝えていくことができます。親子連れの来園が多いのも、その体験が世代を超えて受け継がれていくからでしょう。動物園はそのために存在しているのだと思います。
当時、私は職員の皆さんに「大変な状況ではあるけれど、めげずにみんなで頑張っていきましょう」と、そんな思いを込めてお話しさせていただきました。その下にある文と絵はその若い職員の人達が、自分たちで考えて製作してくれたものです。
「地球のこと、私のこと、自分のこととして考えましょう。未来のことは今のこと遠い将来で関係ないようだけれども、今のことは全て後世に影響を及ぼす因果関係を持っているという意識を持っていきましょう。」ということです。これに基づいてまたお話ししますが、「地球環境保全戦略」というアクションプランを作って具体的な行動につなげる取り組みを東京動物園協会では始めています。
この取り組みの中では、これまでお話ししてきたような垂直的な統治形態や、官と民が明確に分かれ、時に対立する構造を乗り越え、多元的な主体（ステークホルダー）が協力して政策を創り出すという地域経営のスタイルが一般化してきています（スライド２）。ここで求められる創造性は、多様な主体による協働とネットワークを基盤としています。
このネットワークとは、市民、行政、政治家、企業、NPOなど、立場の異なる人々が集まり、円卓会議のような場で議論しながら物事を決めていく仕組みです。もちろん最終的な意思決定は、政治家が民意を踏まえて責任を持って行い、行政がそれを着実に執行するという点は変わりません。しかし、そこに至るプロセスは以前より多様で、かつフラットになってきていると言えます。
そして、この多元的な参加者による重層的ネットワーク、いわば人的資本が、地域の強靭性（レジリエンス）の基礎を形づくっている――これが私の考えです。レジリエンスとは、柳のようにしなやかで、強い風に揺らいでも再び立ち上がる回復力や復元力を指します。
これに対し、外見上は非常に強くても、限界を超える衝撃を受けると折れてしまう「頑丈さ」はロバストネス（robustness）と呼ばれます。レジリエンスはそれとは異なり、どれほど強い風が吹いてもしなりながら折れず、元の姿に戻る力を備えているのです。
次に、VUCAという概念を紹介します（スライド３）。レジリエンスが重要になってきている背景には、このVUCA――変動性（volatility）、不確実性（uncertainty）、複雑性（complexity）、曖昧性（ambiguity）という4つの要素が重なり合い、先が見えない状況が常態化していることがあります。想定していない衝撃が突然襲うと、組織は脆さを露呈してしまう。こうした予測困難な時代に、いかに経営し、組織を運営していくかが極めて重要だと、経営学の世界でも繰り返し指摘されています。
ここに示した図は、「Starting Point」という会社の代表である鈴木貴子さんが描かれたもの（＊）をお借りしたものです。VUCAという考え方自体は1990年代から語られてきたと聞いていますが、今日の状況を考えると、ますます現実味を帯びてきていると感じます。
（＊）「VUCAとは？ 予測困難な時代に必要な組織のあり方とスキルを解説」2022.07.10 (最終更新：2026.01.01)
これは横文字の概念を、あえて日本語で説明を試みたものです（スライド４）。以前のスライドでも触れたかもしれませんが、小泉純一郎さんがよく引用していた言葉の源流をたどると、松下幸之助さん、さらに遡れば室町か鎌倉時代の高僧に行き着くそうです。その方が「人生には上り坂がある。下り坂がある。そしてもう一つ、“まさか”という坂がある」とおっしゃったと伝えられています。つまり、この“まさか”の局面にどう向き合うかで、その人の力量が問われるということです。
「上り坂」と「下り坂」は、ある程度予測ができます。社会のトレンドが変わったとか、ベビーブームで人口が増えると働き口が必要になり、仕事をつくれば住む場所も増やさなければならない。そうなると市街化区域が広がる――いわゆる「風が吹けば桶屋が儲かる」式の連想で、将来の動きをある程度見通せます。「下り坂」もその逆で、同じように予測が可能です。
しかし「まさか」は突然起こるため、予見が難しい、あるいは不可能な場合があります。典型例が大規模自然災害です。どれだけ研究が進んでも、大地震の発生時期を正確に予測することは、現状では不可能だと言われています。発生した後の危険性については情報を集めれば理解できますが、私たち一般の立場からすれば、事前に察知することはほぼ不可能に近い。だからこそ、巻き込まれないようにすること自体が非常に難しいのです。
それから、感染症もそうですね。これからお話しすることがそれなんですが、医療防疫体制の強化や効率化という一般的な作戦は可能ですが、残念ながらどこにどういうウイルスが発生するかということはなかなかつかみにくい。もう一つ現実の問題になったのは鳥インフルエンザです。鳥インフルエンザはこの前、NHKの番組日曜の夜7時半からやっている番組で少し紹介されましたけども、非常に深刻な状況になりつつあります。（現時点で一般市民への感染リスクは低いとWHO等の国際機関は評価しており、過度に恐れる必要はないが行政機関としては備えを強化する必要があります。）
何が深刻かといいますと、以前は鳥類だけの病気だと思われていたのですが、現在は鳥類から哺乳類に感染しつつあります。哺乳類に感染するということは、いつか人間も感染する可能性、リスクが高くなってきたわけです（ただし現段階では人への持続的感染は確認されておらず、専門機関は“可能性はゼロではないが現実的リスクは低い”と評価しています）。ウイルスは変異を遂げてきますので、全部感知することは難しいです。この予見できなかった時に受ける打撃は、身構えていないところに襲ってくるので、非常に大きいものがあります。これはフィジカル面でもそうですし、メンタルな面でも大きいので、その場合に復元する力をどのように獲得するかというのが今日のお話のテーマです。
次にご紹介するのは、池田めぐみさんと安斎勇樹さんの著書『チームレジリエンス』（日本能率協会）に掲載されていた模式図です（スライド５）。チームがレジリエンスを獲得していくプロセスを示したもので、縦軸がチームの状態、横軸が時間の経過を表しています。
まず、組織がバランスの取れた状態にあると仮定します。この段階では、通常想定される範囲のストレスであれば、予測可能であり、メンバーが協力して耐えることができます。しかし、予想外の事象が発生すると、通常の範囲を超えたストレスが一気にかかり、放置すればモチベーションが低下し、パフォーマンスも落ち込み、いわゆる「打つ手なし」の状態に陥ります。最悪の場合、メンバーが離れ、組織が崩壊するリスクすら生じます。
こうした状況から立ち直るためにまず必要なのは、「何を目指すのか」という目標を明確に示すことです。これは組織の責任者の重要な役割です。次に、その目標を実現するための月次・年次の具体的な計画を立て、いつまでに何を達成すべきかを明確にします。また、絶対に落としてはならないクリティカルポイント――多少遅れても省略してはいけない要所――を把握しておくことも欠かせません。
さらに、目標づくりの段階で職員が主体的に参加することが非常に重要です。自分が関わって立てた目標であれば、達成しようという意欲が湧きますが、他人が作った目標では「自分には関係ない」と感じてしまうこともあります。いまは「熟議の時代」と言われますが、限られた時間の中でも、可能な限りこうしたプロセスを踏むことが組織の力になります。
最後に、外部の協力者を日頃から獲得し、非常時にはその輪を広げていくことが必要です。当該組織が基盤を担うことは前提ですが、その上で多様なネットワークを活かすことで、協力者、支援者、応援者を増やしていくかがレジリエンスの鍵の一つになります。
これらが実行できれば、組織は最悪の状態から抜け出し、通常のストレスに耐えられるレベルまで回復できます。さらに、回復で終わらせず改革を続けることで、より良い組織へと成長していくことも可能です。これが、理想的なレジリエンス獲得のプロセスだと言われています。
2. コロナ禍における危機管理と現場の対応
では、今日の本題に入ります。これは以前にもお示ししたかもしれませんが、都内の新型コロナウイルス感染者数の推移です（スライド６）。青線が累計陽性者数、緑の線が1日あたりの新規陽性者数、そして橙色の棒グラフは死亡者数の累計（100倍して表示）です。
この間に、4度の緊急事態宣言、7度の休業・時短要請が政府から発せられました。その結果、仕事ができなくなった方々が多く、とりわけ飲食店や宿泊施設は深刻な打撃を受けました。日銭が入らなければ経営は成り立ちませんから、多くの事業者が苦境に立たされたわけです。
次の図は、感染者数・死亡者数の推移にワクチン接種率を重ねたものです（スライド７）。特に1回目接種率の上昇に伴い、死亡率がどのように変化したかを示しています。
2021年8月4日、接種率35.6％の時点では死亡率は約1.5％でした。9月3日、接種率が54.1％に達すると死亡率は1％を下回り、2022年2月3日には接種率78％となりましたが、この時点では死亡率は大きくは変わりませんでした。しかし2022年7月26日、接種率が8割を超えた頃には、死亡率は大幅に低下し、統計上“0に近い水準”まで下がりました。
この推移を見る限り、ワクチン接種の進行と死亡者減少には強い関連が示唆されます。複数の研究でも「重症化予防効果」が確認されており、実務的には“ワクチンが死亡率低下に寄与した”と評価できます。
ただし、感染拡大初期にはワクチンも治療薬もなく、人の流れを制限する以外に手段がありませんでした。また、ワクチン接種が進んだ後も、集客施設では休止や入場制限を繰り返さざるを得ませんでした。そのため、集客施設は大きな影響を受けました。というのも、こうした施設は「人に来てもらい、感動や驚きを提供する」ことが存在意義です。それができなくなるということは、組織の存立そのものに関わる問題であり、非常に大きな打撃となったわけです。
東京動物園協会は公益財団法人で、ここに示す通り、その事業構造は大きく「公益目的事業」と「収益事業」に分かれています（スライド８）。
まず公益目的事業のうち、中心となるのが指定管理事業です。ここには動物園の運営が含まれており、東京都から指定管理費の交付を受けて事業を行っています。これが協会の基幹業務です。一方で、財団独自の公益事業もあります。図書資料の管理と閲覧提供、野生生物保全基金を活用した民間研究への支援など、東京都の委託とは直接関係しない公益活動です。
次に収益事業ですが、ショップでのお土産販売、レストランの運営、ベビーカー貸し出し、コインロッカーなどが該当します。これらの収益の一部は、先ほどの財団独自の公益事業の財源として活用されており、協会にとって重要な自主財源となっています。
ところが、コロナ禍で入園者が激減すると、収益事業の売上がほぼなくなります。その結果、収益を財源としていた独自の公益事業が継続できなくなり、指定管理費による事業しか実施できない状況に追い込まれました。これは公益財団としての役割が半減してしまうことを意味します。
次は、2015年から2023年までの、恩賜上野動物園、多摩動物公園、葛西臨海水族園、井の頭自然文化4園の入場者数の推移です（スライド９）。2018年、この年は非常に伸びています。上野動物園でジャイアントパンダのシャンシャンが生まれ、公開された年です。ところが、2019年度、正確には2020年の2月から新型コロナウイルス感染が拡大しました。この辺から入場者数を制限し始め、2020年、2021年は数か月にわたる全面休園を含む休園を断続的に実施しましたので、ごっそりと来園者数は減りました。2022年、2025年には少しずつ再開し始めましたので、客足は戻って来るようになりましたが、完全には戻ってはおりません。このような経過をたどっています。
次にこれは、それを月次で見たものです（スライド１０）。注目していただきたいのは、2020年の2月29日から6月22日、同じく2020年の12月26日から翌2021年6月3日まで、その後、2022年の1月11日から3月22日までの全面休園が実施されました。動物園、水族園は、水族園は夏8月が稼ぎ時ですけれど、動物園は3月から4月、5月、春の時期が一番お客さんが入る時期です。ですから、この時期に入場制限あるいは休止をするととりわけ大きな打撃を受けることになります。
次に参考としてご覧いただきたいのが、明治の開園以来、現在までの上野動物園の来園者数の推移です（スライド１１）。特に注目すべきは1945年、昭和20年の数値です。戦争末期で東京大空襲を受けていた時期ですが、上野動物園は長期の閉園には至りませんでした。空襲による動物の脱走を防ぐため、東京都は猛獣の処分を行いましたが、キリンや鳥、豚など一部の動物は生き残り、その姿を見に来る来園者もいました。
グラフを見ると、最近のコロナ禍による休園期間の来園者数が、1945年と同じ水準にまで落ち込んでいることが分かります。つまり、戦争という未曾有の状況下でも開園を続けた上野動物園と同程度の来園者数にまで減少したということであり、その影響の大きさが改めて浮き彫りになります。
感染拡大当初は、先ほど申し上げたとおり、治療薬もワクチンもありませんでした。そのため、まずはお客さまの流れを止める以外に手段がなく、都立動物園をはじめ、上野の山にある施設を含む多くの集客施設が休園措置を取ることになりました（スライド１２）。
こちらは、初期の全面休園措置によって中止となった子ども向け企画、教育普及活動の一覧です（スライド１３）。教育普及の企画には重要な役割があります。先ほど触れたように、命の尊さを世代を超えて伝えるためには、来園者が実際に動物に触れたり、直接見たりし、その際に飼育員が解説するという体験が欠かせません。しかし休園により、こうした大切な機能が果たせなくなってしまいました。
休園中であっても、職員や動物への感染症対策は急務でした（スライド１４）。餌やりは毎日必要ですし、動物舎の清掃や、場所によっては補修工事も行わなければなりません。そのため、外部との接触を完全に遮断することは不可能でした。もし飼育員が感染すると、代替要員の確保はほとんど不可能であり、まずは園内でクラスターを発生させないことが最優先の目標となりました。
そのため、上野動物園では飼育職員を完全に2班に分け、詰め所も含めて動線を分離しました。園長と副園長も同じ場所にいないようにし、昼食も全員が別々の場所で取るなど、基本的ではありますが最も重要な危機管理体制を徹底しました。また、会議はすべてリモートに切り替え、通信設備や必要機器の増設・強化を行いました。濃厚接触者が自宅待機となる場合に備え、パソコンを一人一台貸与し、自宅にWi-Fi環境がない職員には機器を貸し出しました。
こうした取り組みの結果、職員の陽性者は散発的に発生したものの、園内でクラスターが発生することは一度もありませんでした。これは大きな成果だったと言えます。
もう一つ大事なのは、動物の繁殖、希少種の繁殖への取り組みは、新型コロナ感染症のなかでも続けました（スライド１５）。ローランドゴリラの赤ちゃん、マレーバクの赤ちゃんが生まれました。またオジロワシの繁殖や王様ペンギンの人工育雛、その他書いてありますけど、通常時とほぼ変わらず動物繁殖をこの時に成功させています。
ただ海外、国内も含めてなんですけど、他の園との動物の交流による繁殖は非常に困難な状況に追い込まれました。特に海外の動物園との動物の繁殖のための貸し借りというのはできなくなりました。
全面休園ではない時期にも人数制限が必要だったため、入園を円滑にする目的で整理券方式を導入しました。システム開発には苦労しましたが、一定の効果がありました（スライド１６）。
整理券は紙でも発行できますが、QRコード方式を採用したため、来園者はスマートフォンに表示し、受付で職員が読み取るだけで入園できる仕組みになりました（スライド１７）。
また、キャッシュレス化も進みました（スライド１８）。クレジットカードや交通系ICに加え、QRコード決済も利用できるようになり、現金の取り扱いは減少しました。それでもなお、利用の約半分は現金であり、特に年配の方にとってキャッシュレスが馴染みにくいという現状があります。現金利用が一定数残るのは、今後の課題と言えるかもしれません。
もう一つの感染症対策として、手洗い場の整備を進めました（スライド１９）。写真は井の頭動物園の例ですが、子どもの背丈に合わせた低い手洗い場も設置し、必ず石けん、場所によっては液体石けんやアルコール消毒液を備えました。
また、以前もご紹介したように、動物園の入場ゲートには塩素を染み込ませたマットを必ず敷いています。来園者にその上を踏んでいただくことで、園内にウイルスを持ち込まないようにするためのものです。動物園では欠かせないアイテムですが、無地のマットでは味気ないため、アジアゾウの足跡やトラの尾などのデザインを施し、楽しく踏んでもらえるよう工夫しました。
特に小さなお子さんは、トラの足跡や尾を踏むのを喜んで何度も歩いてくれます。その分、消毒効果も高まるため、若い職員たちが率先してこうした工夫をしてくれました。
これは三密の防止ということで、ソーシャルディスタンスのシンボルにジャイアントパンダが使われています（スライド２０）。動物園のものではなくて、東京都が一般的に広く使ったソーシャルディスタンスの呼びかけのポスターです。
もう一つ、ピーク時の混雑を回避するためにこういうシステムをつくりました（スライド２１）。人が滞留する園内の各所にカメラをつけて、AIによってパソコンやスマホで、それぞれの混雑状況についてどうなっているのかリアルタイムで表示されるようになりました。例えばこれを見ますと「パンダのもり」は混雑しています。他のところ、例えば「トラ」の前は余裕があります。「アフリカの動物」にも余裕があります。「小獣館」、ここは修理中ですのでちょっと「データが出せません」となっています。こういう表示が出るようになりました。これによって混んでいるところは避けて、空いているところに行ってみようかというように来園者が行く場所を選択することにより、混雑を回避できるようになりました。
こちらは、コロナ禍が少し落ち着いてきた頃に掲示した「大切な人と動物を守ろう」という案内です（スライド２２）。お客様にご協力いただきたい事項をまとめたもので、たとえば「動物には決して餌を与えないでください」というお願いがあります。これは本来望ましくない行為ですが、感染症対策の観点からも特に重要でした。
猫やサルの仲間は新型コロナウイルスに対して感受性があると言われています。このように、人から動物へ、動物から人へ、さらには動物同士の感染が起こり得るというリスクがあったわけです。そのため、私たちも人と人、人と動物、そして動物同士の感染を防ぐための対策を徹底する必要がありました。
3. デジタル活用による代替サービスの創造
ここからは、都民ニーズに応えるプログラムの開始についてです。人が園内に入れない状況への対策として、本来であれば「動物の本物の姿を見ていただく」のが最も望ましいのですが、それが叶わず、再開の見通しも立たない時期が続きました。そこで次善策として、まずは“動く動物の姿をライブで見ていただく”取り組みを始めました。
既存の情報インフラである「東京ズーネット」を活用して、特定の動物のライブ映像を配信しました（スライド２３）。ここに写っているキリンの子ども「ヒカリ」は、コロナ禍の時期に生まれ、「希望の光」という意味を込めて名付けられた個体です。ライブ配信は大変人気を集めました。
さらに、全面休園となった日からは、動物園のスタッフがビデオカメラで動物の様子を撮影し、SNSに定期的に投稿しました（スライド２４）。左の写真はジャイアントパンダのシャンシャン、右は水槽のアシカの映像です。写っているのは園長で、自らカメラを持って撮影しています。この日は風が強く、園長が置いていた傘が飛ばされる様子が映り込み、「#飛んでいく園長の傘」というハッシュタグがつけられ、大きな反響を呼びました。
お客様の中には、来園できないこと、また本物の動物に触れられないことへのフラストレーションがある程度溜まっていたと思います。こうした動画配信は、その気持ちを少しでも和らげ、動物園とのつながりを感じていただくための取り組みでした。
こちらは葛西臨海水族園の園長さんです（スライド２５）。葛西では以前から公式YouTubeチャンネルを運用していましたが、コロナ禍では「おうちでかさりん」という特設ページを立ち上げ、非常に多くのプログラムを公開し、自宅でも水族園の様子を楽しめるようにしました。飼育員による解説をオールナイトで配信するなど、特に人気を集めた企画もいくつもありました。
もう一つご紹介したいのが、双方向型のプログラムです（スライド２６）。これまでの動画配信は、基本的に動物園側から視聴者へ一方向に届けるものでしたが、コロナ禍を機に双方向の取り組みに力を入れました。
その一例が「オンライン教員セミナー」です。生き物の生態や飼育方法を、学校の先生方に学んでいただくためのプログラムです。小学校では、メダカなど小動物の飼育方法を児童に教える授業がありますが、最近は先生自身が生き物を飼った経験を持たないことも多くなっています。
そこで、まず先生方に「どのような水をどう準備するのか」「水替えはいつ、どのように行うのか」「メダカにはどんな餌が適しているのか」といった基本を学んでいただき、その知識をもとに児童へ指導していただくことを目的としています。
こちらは、授業に生かせる動画集です。リアルタイムのオンライン配信ではなく、各自が必要に応じて視聴できる動画をまとめたものです。たとえば、日本猿の毛が一年の中でどのように変化するのかを紹介する動画があります。また、「オンライン水鳥観察会」として、井の頭自然文化園の井の頭池に飛来する水鳥の種類について、現地の解説員が説明する企画も行いました。こちらはライブ配信で、視聴者からの質問をチャットで受け付け、その場で回答する形式のプログラムです。
こちらは恩賜上野動物園開園140周年記念のプログラムです。これはパンダのことについて話をしています。右が当時の副園長さんで、左が獣医さんです。これもチャットで質問を受け付けてお答えしています。最近のSNSの機能の発達によって、双方向、つまりインタラクティブなプログラムで、園とお客さまとの交流を深めていくことが出来るようになりました。
こちらは、もともとインバウンド向けの案内所として設置していた施設です。しかし残念ながらコロナ禍で利用されなくなり、撤去する案も出ました。そこで「せっかくなら別の形で活かそう」ということになり、上野の職員がDIYで改装しました。既存の機材――カメラ、PC、ディスプレイなど――を設営して、オンラインプログラムの拠点として再生したのです（スライド２７）。気が付いたら職員の皆さんが自発的に進めてくれていました。
写真は、このスタジオと小学校の教室をつないで行われたオンライン授業の様子です。スタジオには動物解説員がいて、教室にいる先生や子どもたちとやり取りをしています。画面に映っているのは、おそらくトラでしょうか。この動物について解説し、教室から寄せられた質問に答えている場面です。
ここで行う授業の特徴は、単に画像をやり取りするだけではなく、事前に先生と動物解説員が相談しながら内容を組み立てる点にあります。そのうえで、生徒さんたちができるだけ“リアルな感覚”を持てるよう工夫して授業を行います。
たとえばキリンについて説明する場合、「キリンの大きさはどのくらいか。身長は約5メートルです」と伝える際、先生が教室の2階から木綿のさらしを垂らし、それが5メートルほどになるようにして「これがキリンの背の高さですよ」とリモートで示します。
また、キリンが植物を食べるときには、上下に噛むだけでなく、繊維をすりつぶすために左右にも顎を動かします。そこでスタジオではキリンの骨格標本を示し、教室では先生がスリッパを上下の顎に見立てて左右に動かしながら、「キリンはこのように顎を使って餌をすりつぶしています」と説明します。
このように、オンラインであっても体感的に理解できる授業となるよう、さまざまな工夫を取り入れています。
水族園の教育プログラムでは、コロナ禍前までは実際に来園していただき、実物の魚を見ながら解説を行っていました。しかし、それができなくなりました。そこで、プログラム参加者には「近所の魚屋さんで、どんな魚でもよいので1尾買ってきてください」とお願いし、各自が自宅でその魚を見ながら学べるようにしました。リモートで「ここが鰓で、このような構造になっています」「これが鰭で、こう動きます」といった具合に、魚の体のつくりを解説し、できるだけリアルに近い学習体験となるよう工夫しました。
また、コロナが少し落ち着いてからは、さきほどのスタジオを活用し、学校の生徒さんたちが団体で動物園を訪れる前の“予習授業”として位置づけたプログラムに切り替えました。事前にオンラインで学んでから、実際に先生が生徒を引率して動物を見に来ることで、理解がより深まるという効果が得られるようになりました。
次は収益部門の話に移るのですが、その前に一度ここで質疑応答の時間としたいと思います。
その前に少しおさらいをします。コロナによってお客さんが入らなくなった動物園は、その存立意義さえ問われる状況に置かれました。その中で、本来果たすべき機能をどのような手段で代替したのかについてお話ししてきました。そして、そうしたアイデアは一人の発想から生まれたものではなく、多くの人の経験や知恵、そして「頑張ろう」という励ましが積み重なって生まれたものです。そうした取り組みによって、数年にわたる危機を乗り越えることができました。
さらに、元の機能を回復するだけでなく、先ほどご紹介したスタジオの例のように、動物園の機能や仕事のあり方をより高度に発展させ、これまで以上の付加価値を生み出すことが可能になりました。
それでは、ご質問があれば承ります。いかがでしょうか。
（質疑応答）
Q 先生、よろしいでしょうか。非常時の転換期において、職員の皆さんと一丸となって取り組まれたことがよく分かりました。「動物園・水族館はいかに強靱性を獲得したか」というスライドの中で、職員の方々とのやり取りについて伺いたいことがあります。
私は小学校や保育園に通っていた頃、第2次世界大戦中の動物園の様子を映画で見ました。国民が動物と触れ合うことで心を和ませていたという話は、保育士資格を取る際にも学びました。
そこでお聞きしたいのですが、今回のコロナ禍において、職員のメンタルケアや、動植物との関わりを通じて心を保つために、どのような工夫や努力をされたのか、改めて教えていただければと思います。
A 職員のメンタルケアに絞ってお話しします。
まず、今回の感染症は誰も経験したことのないものでした。動物園はもともと感染症対策に敏感な施設で、動物舎に入る際は靴底を塩素に浸し、出るときも同じように消毒するなど、日常的に衛生管理を徹底しています。それでも、新型コロナのリスクはこれまでとは次元が違いました。
もし職員の間でクラスターが発生すれば、動物のケアができなくなります。たとえば、3頭の猛獣を担当するだけで精一杯の飼育員が、他の動物まで見ることはできません。
そのため、「絶対に感染してはいけない」「自分が倒れたら動物が困る」という強い緊張感が続き、精神的に追い込まれる職員が出てもおかしくない状況でした。
そこで取った対策は大きく三つあります。
第一に、状況に応じて柔軟な勤務体制をとることにしました。
第二に、分厚い人間関係による支えがありました。動物園の飼育職員は、OBも含めて人間関係が非常に厚い世界です。久しぶりに顔を合わせれば、「あの時はこうだったね」と専門家同士でしか分からない話ができます。そうした“仲間のつながり”が、気持ちを立て直す大きな支えになりました。
第三に、リモートでも届く来園者の声が励みになったことです。たとえオンラインであっても、サービスを提供すると多くの方が喜んでくれます。画面越しでも、子どもたちの歓声が聞こえてくる。これは職員にとって非常に大きな励みで、「自分たちの仕事は必要とされている」と実感できる瞬間でした。
繰り返すと、きちんとした体制を管理職が、園長がリーダーシップを持って指揮をする。それから昔の仲間たち含めて、分厚い人間関係で支えられている。それから離れているとしても動物が好きな人たち、特に子どもたちから声援が届く。こうしたことで支えられたって面は大きかったと思います。
Q 今のお話を伺っていて、私自身も似た経験があったことを思い出しました。
私は2013年から「スポーツまくら投げ大会」を開催してきました。当時は学生でしたが、コロナ前までは参加者が徐々に増え、多いときには600人ほどが集まり、真っ暗な会場で大会を行っていました。全国各地で地方予選を開き、香港大会も開催し、イギリスでも大会を開く計画が進んでいたほどです。
しかしコロナが拡大し、2月後半の開催が緊急事態宣言の間際と重なりました。「会場が観光地でもあり、コロナを理由に中止にはできない」と判断して開催したのですが、その直後に緊急事態宣言が出て、掲示板などで厳しい批判を受け、10年続けた大会がその後2年間は開催できなくなりました。
ただ、その中でも一部のメンバーが熱意を持って活動を続け、テレビ取材やクラウドファンディング、プロモーション動画の制作などを行い、アジアのフェスで最優秀賞をいただくなど、取り組みを続けました。コロナ禍ではイベントとしては開催できませんでしたが、特定の団体向けのレクリエーションとしては実施できたため、教育旅行や社員研修で「まくら投げ大会」を活用してもらえるようになり、現在も研修事業や教育旅行のプログラムとして続いています。先生のお話にあったように、一度はだめになったものが、制約の中で工夫を重ねることで新しい事業へと成長していく――まさにその経験を思い出し、共有させていただきました。
そのうえで質問です。レジリエンスというものは、東日本大震災の際にも地域の中で発揮されていたと思いますし、こうした大災害は長い間には定期的に起こり得るものだと思います。そう考えると、先生がおっしゃった“不確実性”は、形は読めなくても「いつか必ず起きる」と予測できる側面もあるのではないでしょうか。そのような不確実性に対して、組織や団体はどのようなリスクヘッジや準備をしておくべきだとお考えでしょうか。後学のために伺えればと思います。
A 場所や状況によって異なるため一概には言えませんが、最低限、最も重要なのは「生命をどう守るか」です。まずそこが出発点になります。
たとえば地震が発生した際、どのような態勢をとり、誰の安否をどの順番で確認するのか。これは組織として最優先で決めておくべきことです。昔の非常参集訓練では「地震が起きたら全員集合」という流れでしたが、今はまず自分と家族の安否を確認し、それを報告するという手順が防災訓練に組み込まれています。あたりまえですが安全の確保が何よりも優先するからです。
次に重要なのは「継続性をどう保つか」です。先週も少し触れましたが、72時間を過ぎると人間は極度に疲労します。私自身も経験がありますが、初動で招集された人間が一番疲れます。どうしても頑張りすぎてしまうからです。だからこそ、強制的に交代させる仕組みが必要になります。そうした持続可能な体制を日常からいかに作るかが、大切になってくると思います。
まとめると、①まず生命を守るための手順を明確にしておくこと②その後、長期戦に耐えられる体制をどう維持するかを考えておくこと。この二つが、不確実性に備えるうえで最低限必要な準備だと思います。
4. 収益構造の改革と雇用の維持
では、続きをお話しさせていただきます。
次に収益事業についてですが、これも非常に重要な分野です。収益事業は財団独自の公益事業を支える財政基盤でありますが、そもそも動物園でお土産を販売する理由は、来園者に、園で得た体験や記憶を「家に持ち帰っていただく」ための事業でもあります。たとえば、多摩動物公園で販売しているユキヒョウの刺繍入りの小さなタオルハンカチがあります。私も持っていますが、とてもよくできていて、動物園を訪れた記憶が自然とよみがえります。こうした商品は収益を生む装置でありながら、多くの方々に購入していただくためにも価格を抑えることも大切です。休園中は売り場がなくなったため、普段から協力関係にあるJR東日本、京王電鉄、東京メトロなどの鉄道会社にお願いし、駅構内にポップアップショップを設置していただきました（スライド２８）。
もう一つ大きな課題が「雇用の維持」です。収益事業にはそれを専門としてきた職員が多く、彼らの力で動物園が支えられてきた側面があります。収益がゼロになると、人員整理をせざるを得なくなります。しかし、たとえ赤字でも少しでも収入があれば雇用は維持できますし、事業活動を続けていれば借入も可能です。すべてを止めてしまうと、それすらできなくなります。そうした意味でも、鉄道会社の協力は非常にありがたいものでした。
さらに、インターネット販売も強化しました（スライド２９）。もともとホームページで販売はしていましたが、取り扱う商品の種類を増やし、オンライン販売の体制を整えたことで売上が大きく伸びました。こちらがインターネット販売の売上高です。2020年には、ピークの6月に月間6,000万円の売上がありました。それまでにはなかった規模です。年間では2億1,000万円余りの売上となり、2020年度の大きな支えとなりました（スライド３０）。
収益力の回復についてですが、もちろんお客さんが戻れば収益も回復します。コロナ禍では収益事業の収入が大きく減少しました。ここで見ていただきたいのは、橙色が収入、網掛けが支出を示している点です。少し見づらいのですが、2020年と2021年は支出が収入を上回っており、つまり赤字でした。それが2022年、2023年には黒字へと回復しています（スライド３１）。
興味深いのは、2022年と2023年はコロナ前より入園者数が減っているにもかかわらず、収益率はむしろ向上しているという点です（スライド３２）。棒グラフが入園者数、折れ線グラフが入園者一人当たりの事業収益単価を示していますが、2018年・2019年よりも2022年・2023年の方が収益力が高くなっています。これは、構造改革や省力化などによって収益の効率が改善した結果です。
次に満足度調査についてです。秋に各園で対面方式でアンケートを行い、毎回200～300名ほどから回答を得て、総合満足度を集計・公表しています。2020年・2021年というコロナの真っただ中でも、顧客満足度はほとんど落ちませんでした。2020年はさすがに少し下がりましたが、それでも95％を超える満足度を維持しています（スライド３３）。これは非常に驚異的なことで、私たちとしても大変うれしく感じた記憶があります。
5. 組織の成長と将来への展望
ここまでお話ししてきたように、ネットを活用したさまざまなプログラムを作り、好評をいただけたことは大変うれしいことでした。しかし、やはり本物の動物たちの魅力にはかないません。
こちらは2021年5月頃、少しずつ状況が明け始めた時期のゴールデンウィーク、アジアゾウの飼育舎前の様子です（スライド３４）。写真では少し見づらいのですが、アジアゾウがこちらにいます。やはりお客様は本物の動物に会いたくて足を運んでくださるのだと実感しました。
こちらは2023年のお正月、ホッキョクグマの様子です（スライド３５）。来園者が近づくと、ホッキョクグマが背中をこすりつけるように動いていて、皆さんとても喜んでいました。
そして、こちらは当日のイベント案内です（スライド３６）。テーマはオオコウモリで、その行動について解説を行うと告知すると、多くのお客様が集まってくださいます。
ところでこれは2023年の2月19日、シャンシャンの最終観覧日の模様です。ちょっと見ていただきましょう。
●東京動物園協会（2023年2月19日シャンシャン最終観覧）（スライド３７）
https://www.youtube.com/watch?v=GFUVPbIlmXg
これは上野動物園の公式動画で、今でもご覧いただけますので、よろしければぜひ見てみてください。
人間のほうは「シャンシャン〜！」と呼びかけるのですが、パンダのほうは実にクールで、黙々と笹を食べ続けています。そんな微笑ましいシーンでしたが、やはり本物の動物の魅力は格別です。実際に会いに行くと、画面越しとはまったく違うんですね。
私自身、今でも時々上野や井の頭に行きますが、動物を眺めていると不思議と気持ちが和みます。やはり、生きた動物を見て、その生態を身近に感じることに大きな意義があるのだと思います。最初にもお話ししたように、人間には自然の生態系が生み出した生命に触れたいという本能があるのだと感じます。
それこそが、動物園や水族園の存在意義につながっているのだと思います。だからこそ、リモートで代替的につなぎながらも、再開したら本格的に“本物”を見ていただく。そして、解説の内容もさらに充実させていく――その積み重ねがとても大事なのです。
これは、パンデミックからの回復と成長についてまとめたものです（スライド３８）。感染拡大期、いわば危険水域・警戒期が明けた後には、「高付加価値化」をめざすことが重要になります。
その一つがインクルーシブ、アウトリーチの取り組みです。たとえば、病気のために病院から出ることが難しい子どもたちに、どうやって動物を届けるか。葛西臨海水族園では、大型水槽を積んだトラックと小型水槽を用意し、魚を入れて医療福祉施設まで運び、施設の庭などで子どもたちに実際に魚を見てもらう取り組みを行っています。
こうした活動には、医療福祉施設との連携強化が欠かせませんし、現地で提供するサービスの質をどう高めるかが問われます。まさに求められているサービスであり、喜ばれるサービスでもあります。
そして、今回ご紹介したさまざまな手段は、職員全員で知恵を出し合ったからこそ実現できたものだと、私自身強く感じています。東京動物園協会では、こうした取り組みを含め、総体としてのアクションプラン「地球環境保全行動戦略」をまとめ、その戦略に基づいて実践を積み重ねています（スライド３９）。
最後のスライドで今回のおさらいになりますが、やはり大切なのは「職員の主体的参加をどう引き出すか」です。園長や飼育課長だけではできません。アルバイト、派遣、委託業者の方々も含め、全員の参加があって初めて動物園の運営が成り立ち、レジリエンスを獲得できるのだと痛感しました。これができるかどうかが、すべてを左右します（スライド４０）。
これからも、鳥インフルエンザの防止など困難な課題は続きますし、お客様の支持をどう得て発展させていくかという課題もあります。しかし、コロナの経験を教訓に、さまざまな集客施設が多くの事例を積み重ねてきたはずです。そこから学び、さらに前に進むことができると考えています。
お話は以上でございます。残り10分ございますので、何か質問がありましたらお願いいたします。
Q 動物園のコロナ対応についてのお話、大変興味深く拝聴しました。
私も以前、シンガポールなど海外の動物園を訪れたことがあり、ナイトズーのような取り組みや、民間企業が餌を提供する仕組みなど、運営の工夫に感心した経験があります。利用料は高いものの、非常にクリーンで質の高い施設運営がされていました。今回のコロナ禍では、国内の動物園も非常に厳しい状況の中でやりくりをされてきたと思います。そこでお伺いしたいのですが、今後、民間企業やNPOなどとの連携はどのように進化していくのでしょうか。もちろん、動物との関係や飼育といった基本はおろそかにできないと思いますが、そのうえで、どこまで連携を広げていくことが可能なのか、先生のお考えをお聞かせいただければと思います。
A 連携の可能性はさまざまあり、すでに長年の連携の実例もあります。例えば花王さんとの取り組みが代表的です。上野動物園や井の頭自然文化園には、子どもたちがモルモットなどの小動物と触れ合えるコーナーがあります。膝にモルモットを乗せて撫でることで、鼓動や息遣いを感じ、命の尊さを学んでもらう場です。その際に欠かせないのが手洗いで、子ども用の低い手洗い場が設置されていますが、そこに無償で液体石鹸を提供してくださっているのが花王さんです。
こうした地道な連携は、公立動物園にとって非常に大切です。また、研究費や飼育・繁殖の研究への寄付をいただくケースもあります。名前が公表されることもありますが、いずれも地道で継続的な支援です。
公立動物園は指定管理者制度のもと、基本的な部分が守られているため、入園料を低く抑えることができます。たとえば上野動物園は大人600円、葛西臨海水族園は800円です。民間の水族館が2,000〜3,000円であることを考えると、非常に低廉です。それだけ多くの方に来てもらいたいという思いがあるからです。一方で、民間運営の動物園・水族館は自由度が高く、独自の工夫がしやすいという利点があります。公立には公立の良さ、民間には民間の良さがあると感じています。
地域との連携も重要です。上野の商店会や井の頭の地元商店会とは、数十年にわたる関係があり、商店会のお祭りに動物園の職員が参加するなど、地域と一緒に活動してきました。このように、民間企業・地域・NPOとの連携はすでに多様な形で進んでおり、今後も広がっていく余地があると思います。
Q 私も指定管理者としての施設運営に関わった経験があり、ちょうどコロナ禍の時期にはスポーツ施設を運営していました。会員さんが来られなくなり、収入が減った際には補填を受けた記憶があります。そこで伺いたいのですが、東京都は動物園に対して赤字補填のような支援を行ったのでしょうか。
A 収益事業については、赤字補填は一切ありませんでした。そのため、銀行から約2億円を借り入れています。借り入れにあたっては再建策の提示が必要で、「お客さんが戻るまで待つ」というだけでは通りません。そこで、収益事業に従事していた職員を公益事業の部門へ配置転換するなど、組織の再編を行いました。これが最も大きな対策でした。
また、給与のカットも行わざるを得ませんでした。もともと高くない給与をさらに下げることになり、心苦しい判断でした。アルバイトの方々については全員解雇せざるを得ず、解雇にあたっては雇用調整助成金を受けられるよう、手続きのためのセミナーを開くなど、できる限りの支援を行いました。それでも非常に厳しい状況だったことは否めません。
再開後も、食堂の一部は開けずにキッチンカーを導入し、自前で運営するより外部に委託したほうがコストを抑えられる方法を採用するなど、本当にあらゆる手を尽くしました。
こうした配置転換や給与カットを受け入れてもらうためには、①共通の目標を明確にすること②いつまで耐えればよいのかを共有すること③なぜその痛みを分かち合う必要があるのかを丁寧に説明すること
これが不可欠でした。特にプロパーの役員と管理職、そして園長はじめとする現場の管理職が手分けして、一人ひとりに丁寧に説明し、納得してもらいながら進めていった記憶があります。
Q 質問ではなく感想になってしまうのですが、お話を伺っていて思い出したことがあります。
私自身の経験ではないのですが、ある地域で2010年に家畜の大規模な感染症が発生し、当時の行政トップのもとで約30万頭もの家畜が処分されました。その地域の人口の倍にあたる数だったそうで、当時の担当部長の方が、学生向けの講義でその時のことを話してくれました。獣医師が足りず、薬剤による処分を自治体職員が担わざるを得なかったそうです。若い職員には任せられないということで、課長や部長といった管理職がレクチャーを受け、自ら薬剤を打ったと。その際、処分する瞬間に動物と目が合ってしまい、それが今でも夢に出るほどつらい経験だったと語っていました。当時は「この地域の畜産はもう終わった」と思われたそうですが、そこから懸命に立て直し、今では全国的な賞を連続で受賞するほどに回復しています。今日のお話にあった“レジリエンス”という概念に重なるものを強く感じました。
また、動物園のお話を伺っていて感じたのは、「これくらいやれば十分」という発想ではなく、元の状態に戻すだけでなく、さらに高付加価値をつけて発展させていこうという姿勢です。組織の皆さんがその思いを共有し、理念として持っていたからこそ、あのような取り組みが実現したのだろうと感じました。
A ２年前、ある動物園で鳥インフルエンザが発生し、主に水鳥類が感染しました。家禽に分類される鳥類については、発生時にすべて処分することが法律で定められています。そのため、池にいたカモ類数十羽を処分する必要がありました。こうした業務には身体のみならず精神的にも負担を伴います。そのため動物園では、例年設けている動物の慰霊式で祈りを捧げています。こうした場を設けることはとても重要です。どこまで参考になるか分かりませんが、職員はこうした経験を丁寧に受け止めながら、より良い環境づくりに向けて努力を続けています。失われた命にどう向き合い、次につなげていくか――その思いを共有しながら取り組んできたのだと思います。
それでは半年間、お疲れ様でした。ありがとうございました。
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