２０２５年１２月１日（月）20:30～22：00 第十回自治体経営研究 ガバナンスによる自治体経営
【要旨】
1. 新しい公共経営のモデル
豊島区の南池袋公園は、かつて財政難により閉園に追い込まれたが、地下変電所や鉄道の占用料という安定した財源を確保することで、2016年に魅力的な公園として再生した。この公園の最大の特徴は、区がハード面を担い、民間企業がスポンサーとなり、地元のNPOが日々の維持管理を行うという「三者パートナーシップ」にある。単なる行政サービスではなく、多様な主体が関わることで、芝生やカフェを備えた賑わいのある空間が実現した。これは、現代における「ガバナンス（新しい統治形態）」の優れた先駆的モデルとして紹介されている。
2. 英国サッチャリズムによる「小さな政府」への転換
1970年代、イギリスは高いインフレと失業率に苦しむ「イギリス病」に陥っており、その克服のためにサッチャー政権は急進的な改革を断行した。主な政策として、航空や通信などの国営企業の民営化、金融規制を大幅に緩和してロンドンを世界的な金融拠点へと変貌させた「ビッグバン」、そして公営住宅の売却が挙げられる。これらの改革は、これらの改革は、国の財政を立て直すと同時に、政府の役割を縮小し、市場競争と個人責任を重視する社会への転換を促す狙いがあった。一方で、労働組合との激しい対立や、貧富の差の拡大、公共サービスの質の低下といった社会的な痛みも生み出したが、後の行政経営に大きな影響を与えた。
3. 米国のレーガノミクスからNPMへ
アメリカのレーガン政権は、減税と規制緩和、軍事支出の増大を柱とする「レーガノミクス」を推進し、市場原理を重視する姿勢を鮮明にした。特に、州や自治体への補助金を削減したことで、皮肉にも市民によるNPO活動や寄付文化が活性化するという副次的な効果が生まれた。この流れは、後のクリントン政権における「政府の再発明（Reinventing Government）」へと受け継がれ、1993年の政府業績成果法（GPRA）に基づく厳格な行政評価や、公共サービスの競争的委託（competitive sourcing）が導入されることになる。政府が「何をしたか」ではなく「どのような成果を出したか」を厳しく問う手法が、現代のNPM（ニュー・パブリック・マネジメント）の基礎となった。
4. 日本における指定管理者制度と現場のマネジメント
日本でも小泉政権以降、市場化テストや指定管理者制度が導入され、民間企業やNPOが公共施設の管理運営を担うことが可能になった。例えば東京都写真美術館では、館長が現場の一人ひとりに直接指示を出すなどの経営努力により、入場者数を大幅に伸ばした実績がある。また、都営住宅の管理においては、現在は特命で東京都住宅供給公社が担っているが、厳しい要求水準を満たすことでサービスの質が向上している。重要なのは、単なる効率化だけでなく、福祉的な視点や地域との連携を深めることであり、制度を柔軟に運用しながら現場の力を引き出すことが求められている。
5. 多角的な連携が創り出すフラットなガバナンス
これからの自治体経営は、行政が一方的にサービスを提供する時代から、市民・企業・NPOが対等な立場で地域課題を解決する「フラットなガバナンス」へと移行していくべきである。具体的には、選挙に基づく「伝統的な統治」、市場の競争原理を活用した「パートナーシップ」、そして多様なステイクホルダーが円卓会議のように議論し協力する「フラットな協働」という三つの異なるパターンを組み合わせることが重要となる。例えば、都営住宅の集会所を地域に開放し、NPOや住民が子育て支援や健康体操を行うといった草の根の活動は、その象徴的な事例である。行政はこうした自主的な動きを「足腰」として支え、各主体が動きやすい環境を整えることで、地域全体の創発力を高める役割を担う。このように多角的な連携が機能することで、風通しが良くクリエイティブな地域社会が実現されると結論づけられている。
【本文】
1. 新しい公共経営のモデル
それでは始めます。この写真は豊島区立の南池袋公園です（スライド１）。まずはここの成り立ちから入りたいと思います。この公園は池袋のすぐそばにあり、こじんまりとした公園です。1951年に開設されました。元々は東武鉄道の総帥である根津さんの山林があったところに、この公園を開かれたということです。申し上げたとおり1951年に開園したんですけども、豊島区が非常に財政難ということもありまして、手入れができなくなり非常に環境も悪化したということで2009年に閉園となりました。ですがその3年前ぐらいに東京電力さんから、地下に変電所を作りたいので許可してくれないかとの申し出があったそうです。この東電さんや、この頃副都心線を走らせましょうかという構想もあり、メトロさんからもちょっと地下を使いたいという申し出がありました。こうして区分地上権が設定されましたので、土地の占用料が結構入ってくることになりました。この財源を有効活用しながら、せっかくですから洒落た公園にしようじゃないかと、亡くなられた前の豊島区長の高野さんが提案しました。高野さんはこの地域の古書店のオーナーで立教大学のOBでもあるんですけども、文化にも造詣の深い方でここを洒落た公園にしましょうということで造り直して、2016年にオープンしました。芝生は非常にきれいですし、桜もきれいです。その他、防災用備蓄倉庫や、民間のレストラン、ラシーヌというんですけれども、池袋の駅前にあるカフェがここにも店を出していると言うことです。
維持管理は地元のNPOが担ってくれているんですけれども、維持管理費の原資は、先ほど言ったとおり、東電さんとメトロさんの占用料です。またこのカフェレストラン、普通なら公園にはこういうものは出させないっていうことになるのですけど、区の方で特別許可を出しまして、そこからも使用料が出てきますから、それで十分に賄えるようになりました。
ですから、設置とハードのメンテナンスは豊島区が担い、スポンサーは今言ったような民間企業であり、それから実際の維持管理は地元の人たちが担うという3者による新しいパートナーシップのもと、この公園は運営されています。写真にありますとおり、親子連れが非常に多くて、お花見の季節には皆さん敷物敷いて楽しんでいます。荒れてしまった公園が皆さんに和んでいただけるような場所になったことです。
この例がある意味、ガバナンスという新しい統治形態の一つのモデルと言うことになるんじゃないかなと思って、最初にご紹介しました。
次は第1回の講義の資料を少しリメイクしたものです（スライド２）。お話ししましたとおり、戦後日本は敗戦から、経済成長から不況、再生という変遷をたどって来ました。これからは創造の道に進み、衰退させたくないんですよね。新たにクリエイティブな社会にしていくためにはどうしたらよいのかということを一緒に考えていきたいと思います。
この図の四角で囲ったところが今日のテーマということですが、これまでの総集編みたいな意味合いもあります。特に地域のNPO、企業と行政が多元的に一緒にコラボしてネットワークを構築しながら、地域を新たに経営していく、そういう方式があちこちで芽吹いてきています。そこに私は一つの希望を見るんですけれども、こうした流れを今回のこの授業で論じたいと思います。
ちなみにガバナンス研究科の「ガバナンス」には今申し上げた意味があると思うのです。その「ガバナンス」に至る前には行財政改革がありました。高度成長の後、石油危機をきっかけに不況になったときに、行政を効率化して小さな政府にすることを要請されたわけです。ここから財政再建、行政の軽量化、民活の導入、そして再生という一つの流れができたんですけども、この民活の導入と規制緩和の時代に生まれてきたのが、これからお話しするニューパブリックマネジメントです。このNPMは欧米の影響を多分に受けています。日本のNPMと言っても、やはりそれは実は欧米からの概念の輸入で立ち上がった部分が大きいということです。そしてこのNPMの経験が新たな「ガバナンス」に進むうえで重要な役割を果たしています。
そこでまず、欧米流の改革や民営化、NPMへの道をご紹介したいと思います。
2. 英国サッチャリズムによる「小さな政府」への転換
最初にご紹介するのがイギリスです。これはオーストラリア、日本、UK、それからUSA、この4か国の1971年から2000年の間のGDPの推移を見たものです（スライド３）。上に行けばプラス、下に行けばマイナスです。出典はOECD統計で、ちなみにこれは名目の成長率です。見ていただくとわかるんですが、この水色がUK、イギリスですけども、2度の石油危機による低成長が、顕著なんですね。特に最初の石油危機の頃なんですけども、いろんな意味でイギリスが伸び悩んでいまして、不安に囚われ始めた。いわゆるイギリス病ですとか、それとか先進国病というふうに言われていました。将来日本もこういうイギリスのような社会に陥ってしまうんじゃないかという恐れを抱き始めた頃でした。そういう恐れがあったがゆえに以前お話ししました通り、第2臨調に基づく行革路線が出てくるんです。つまりこういうイギリスのある意味先鋭な危機が各国を震撼させるに至った。
もう一つ見ていただきたいのがインフレです（スライド４）。これは1970年の各国の物価水準を100とした指数ですけど、イギリスは1990年までの22年間で735、つまり7倍以上になっています。日本はある意味優秀なんですね。3倍以内で収まっている。アメリカも同じです。一方オーストラリアは先進国病の仲間入りしてしまっていたということなんです。
さらにもう一つ、失業率です（スライド５）。イギリスはサッチャー政権になってから、ここは2期目なんですけど、非常に高い失業率に悩んでいました。1983年、私がちょうど就職した年ですけれどこのときイギリスは300万人を超える失業者がいたと言われています。これは第2次世界大戦前の不況の時に匹敵するレベルです。
このため労働者による大規模な暴動も発生していました。これは実はサッチャリズムの副作用である高金利と財政削減の副作用ではあったんですけれども、その前からの財政の問題が原因だといわれていました。これにはいくつか理由があると言われています。
まずイギリスのいわゆる「揺りかごから墓場まで」という福祉政策のよりどころとなった「ベヴァリッジ報告」という勧告により、高負担で高水準のサービスを提供するようになっていたことがあります。それから1948年、第2次大戦が終わった直後ぐらいから企業の国営化を始めました。これは国際競争力がなかなか備わらないということで国有化して国際的に戦おうという施策ですが、これを当時の労働党政権が進めました。有名なのがBR（ブリティッシュレールウェイ）、それからBOC（英国航空）、BT（ブリティッシュテレコム）、ガス、ロールスロイスを作っているような自動車会社も含めて全部で20から30の企業を国営にしました。しかし実際は国有化によって却って国際競争力は失われていきました。これによって改革をしなければならないという意識がイギリス中に生まれていきました。
この資料はサッチャーのイギリス、レーガンのアメリカ、クリントンのアメリカ、それから「日本の民活報告書」「経済改革報告」に掲げられた改革の理念、背景、政策を比較したものです（スライド６）。
それぞれかなりの違いがあるんですけれども、一つ言えるのは、各国とも、こうしたことに対して政府はかなりチャレンジングな試みをして、その結果痛みも発生することがあったわけです（スライド７）。痛みというのは、例えば低賃金ですとか、リストラによる失業ですとか、そういったことを指します。あるいは低成長ですとか。例えば物価を抑えようとして金利を上げれば、投資のコストが増しますので景気は減速して不況になるわけです。逆に金利を下げて景気を刺激して過熱すれば、インフレが襲ってきたりですね、あるいは通貨が非常に安くなると国際競争力の点で輸出はいいんですけれども、通貨自体の国際競争力を失い、あるいは政府の財政への信認が毀損しかねないという、そういうジレンマが出てくるわけです。
ですから、どの辺で結局バランスをとって、あるいはどういう順番でやっていくのかというのが非常に重要なんですけども、それが各国によって違ったということです。これは政策手法の比較と見ていただければいいと思います。例えばサッチャリズムは民営化については積極的、レーガンは一部推進した、クリントンは限定的だった。日本は第2臨調では特殊法人を民営化しました。こういった比較、これはですね、少しずつ皆さん興味のあるところを少し見ていただければ何かを得られると思います。
まずこれは、マーガレットサッチャー、高市さんが尊敬する人と言っている英国の女性の初めての総理大臣だったマーガレットサッチャー、この人がサッチャリズムとして何を進めたのかということの概略です（スライド８）。実は意外なんですが「ゆりかごから墓場まで」はですね、ある程度継続させたんです。高福祉の社会保障政策というのは、これは彼女でさえ一定続けざるを得なかったという側面があります。
一方、熱心にやったのが先ほどお話しした、労働党政権が戦後間もない時に国営化した大手企業を、再び民営化したことです。これは先程の英国航空ですとか、BTですとか、そういった会社です。何が眼目だったかと言いますと、実は日本のように民営化をして競争力を高めてサービスを向上しようということよりも、国が持っていた株式を市場に放出して、それでその売却代金から上がった利益を国庫に納めて、傾いた財政を元に戻すということでした。
3番目はビックバン政策、ちょうど40年前、1986年10月27日から金融証券界に外国資本の参入を認めるになりました。それまでイギリスの証券取引所は外国企業の参入を認めていなかったんです。証券を取り扱うブローカー、イギリスの国内のブローカー同士ででしか、証券取引はロンドン市場ではできなかったんですね。それを一挙に開放したということで、ビッグバンと言われています。それによって国際金融取引の国際的な3つの拠点の一つとなったわけですね。それがある意味、世界都市としての位置づけをロンドンが得るに至ったという、そういう側面があります。
それから税金です。所得税減税を進める一方、付加価値税、消費税を増税したということです。付加価値税、消費税というのは、御案内のとおり、逆進性の高い税目ですから、貧困層はより貧困に、富裕層はより富裕になっていく、そういうベクトルを持っている税制です。その上で国民に勤勉と倹約を促す。これは彼女の生い立ちもあるんですけれども、そういう信念持っていました。
それからインフレーションを抑制するために金利を引き上げました。これはインフレーション抑制だけではなくて英ポンドの貨幣価値を守るために彼女は金利を引き上げたとされています。またこれで通貨の供給も管理したがっていたという話もあります。さらに固定資産税をなくして、人頭税(poll tax)という一人当たりの定額の税制を導入しようとしたんですけども、これは余りに逆進性が強すぎて反発が強くて導入を断念せざるを得なかったということです。こういう特徴を持つのがサッチャリズムとされる政策になっています。
サッチャリズムを貫くサッチャーの考えを見るために、生い立ちと政策を記録した動画をご覧下さい（スライド９）。
―――
https://www.youtube.com/watch?v=u7WNtaTBPbY （リンク切れ）
代替 BBC News “Obituary: Margaret Thatcher” Published 8 April 2013
https://www.bbc.com/news/uk-politics-10364876
（授業）イギリス初の女性首相マーガレットサッチャーの政権10余年を振り返るBBCのスクリプト。
〇政権の誕生と国内改革
サッチャーは「不満の冬」と呼ばれる労働争議の混乱を経て、1979年に首相に就任しました。彼女は「英国病」と呼ばれた経済停滞を打破するため、労働組合の権限縮小や国有企業の民営化（電話、ガス、電気など）といった急進的な改革を断行しました。初期には高金利や失業者の増大により激しい抗議活動や暴動も発生しましたが、彼女は「妥協しない（The lady's not for turning）」姿勢を貫きました。
〇外交と戦争
フォークランド紛争（1982年）： アルゼンチンによる占領に対し、周囲の反対を押し切って軍を派遣し勝利を収めました。これが国内での支持につながり、選挙での圧勝をもたらしました。
冷戦の終結： アメリカのレーガン大統領と共に「悪の帝国」ソ連に対抗する一方、ミハイル・ゴルバチョフとの対話を深め、冷戦終結に寄与しました。
〇苦難と退陣
1984年にはIRAによる暗殺未遂事件に遭遇しましたが、屈することなくテロに反対する姿勢を示しました。しかし、3期目に入ると以下の要因で支持を失っていきます。
人頭税（Poll Tax）の導入： 貧富にかかわらず一定額を課す税制が猛反発を招きました。
党内対立： 欧州統合への強い反対姿勢をめぐり、閣僚（ジェフリー・ハウら）との対立が深まりました。
最終的に、閣僚たちから退陣を迫られる形で、1990年11月28日に「20世紀で最も長く首相を務めた人物」としてダウニング街を去りました。
（代替）サッチャー元首相・追悼記事の要旨（BBC）
〇20世紀で最も影響力のある政治家の一人
マーガレットサッチャーは、1979年から1990年まで英国初の女性首相を務め、強い指導力と大胆な改革で英国政治を大きく変えた人物として紹介されています。彼女の政策は後の保守党・労働党の両政権にも影響を与え、その存在感は英国政治史に深く刻まれています。
〇経済改革と「サッチャリズム」
国営企業の民営化（British Gas、BT など）
持ち家政策の推進（公営住宅の購入を促進）
労働組合との対立（特に1984–85年の炭鉱スト）
これらの政策により、多くの国民が資産を持つようになった一方、社会の分断や反発も生み、彼女は「評価が二分される首相」として描かれています。
〇対立と強硬姿勢
アルゼンチンとのフォークランド紛争（1982年）で強硬姿勢を貫き、支持を拡大
IRA によるブライトン爆弾事件（1984年）を生き延びる
EU に対して懐疑的な姿勢を強め、党内対立が深まる
こうした強い姿勢は「鉄の女」と呼ばれる所以であり、同時に党内外の反発を招きました。
〇生い立ちと政治家としての歩み
1925年、リンカンシャー州グランサムの食料雑貨店の娘として生まれる
オックスフォード大学で化学を学び、保守党学生組織の女性として3人目の会長に
1959年に下院議員に初当選
1975年に保守党党首となり、1979年に首相就任
父親の影響を強く受け、勤勉・自助努力・保守的価値観を重んじる姿勢が政治理念の基盤となったと紹介されています。
〇退陣とその後
1990年、党内の反発とリーダーシップ選挙での苦戦により辞任。1992年に議員を引退し、後に男爵夫人とて上院議員に。晩年は健康が悪化し、公の場から徐々に退きました。
―――
御覧いただきありがとうございました。サッチャーさんのお父さんは非常に厳格な自営業者さんで、地元の名士ですね。地元議会の議員から、その議員から選ばれる首長つまり、市長を務めています。ですから、上流階級じゃなく庶民の階級なんです。その庶民の階級から。政治家になっていったという努力の人です。
サッチャーは、オックスフォード大学に行ったのですけれども、当時はまだ女性にとっては、ガラスの天井というか、はっきり見える天井がありました。オックスフォードはカレッジ制ですから、ユニバーシティの下にいくつかの単科大学を設けられています。女性が入れる単科大学は女性だと限られています。例えば法科とか政治学科とか、そういういわゆる政治家に向いたカレッジには入れなかったんですね。結局彼女はどこに行ったかというと、化学のカレッジでした。化学には何で女性が入れたかというと、例えば石鹸なんかを作る、そういう研究をしていますから女性向きだろうと、こういう今では考えられないような理由だったんですけども、そのように女性が進学できる専攻が限られていたということです。
その後、彼女は血のにじむような努力をして政治家になりました。ただし自身、政治家になった時点でも女性が総理大臣になるってことは考えられないとインタビューに答えています。そういう時代だったということです。
彼女は極めて意志が強かったということで、鉄の女と言われたんですが、鉄の女というのは最初ソ連から、罵倒の言葉として使われたわけです。それを逆用して自分の長所として宣伝したということで、大したもんだなと思いますね。
ただ、彼女は非常に慎重な総理大臣だったといわれています。いきなり自分の意思だけでグイグイやっていくような人ではなかった。さっきビデオを見ていただいたときに、最後に演説をしていた眼鏡の人が「打席に入ったと思ったら、チームキャプテンが試合に始まる前にバット全部持ち去っていた」と言って笑いをとっていたあのおじさんいましたけど、ハウと言ってですね、保守党でサッチャーとはちょっと対立する派閥だったんです。ただしサッチャーは均衡を図るために、ハウを大蔵大臣に任用しました。それで保守党を一枚岩にして、その支持を得る内閣にすると言っていました。しかしハウはやっぱり最後で裏切ったんですね。裏切るのみならず、ああやって自分たちの党首を国会の場で罵倒するという、そういう挙に出たわけです。ですから最後悔し涙の中でサッチャーがダウニング街を去っていく姿が映っていました。そういう波乱の人生を送った人でした。
次にこれは、イギリスの公的部門の支出を1970年から1993年についてみたものです（スライド１０）。サッチャーが総理大臣に就任したのは1979年です。辞めたのが1990年。この赤い線が福祉。グレーが医療保険、それから黄色が総支出額で、すべての内容を合わせた公的部門の支出です。この1979年から1983年のサッチャーの第1期、医療保険はやや抑制されました。しかし、福祉は抑えられなかったんですね。ここには政治的な意味があったということです。ただ、サッチャリズムの特徴であるもう一つの民活、民間市場化は福祉の世界で実施されました。つまり自治体がこの福祉費用を支出するときには、直営で使用するのではなく、民間企業あるいはNPOを介してサービスを提供することが行われたわけです。言ってみれば、最初の方で話したように、石原都政が役所から現金を直接給付するのではなくて、それを元手にして、いろんな介護サービスですとか、巡回ヘルプサービスのようなサービス給付に切り替えていったことと少し似ていると思いますけれども、そういう改革をやったわけです。
次は鉄道です（スライド１１）。1995年、サッチャーが在職時ではなく、辞めて3年、4年後のメージャー政権の時にサッチャー政権の間の努力がそこで結実して民営化が成立しました。
イギリス政府は、運行会社つまり実際に鉄道を運航している会社に、ずっと補助金をずっと出してきました（スライド１２）。これ1985年ですか、この少し前からサッチャー時代なんですけど、この頃から補助金が削減されてきたということです。この時は民営化以前です、とにかく政府の補助金を減らすというのが目的で削減しました。それで各運行会社は必然的に車両を削減する、そのため混雑が激化する、また不具合が生じた車両を取り替えらず列車運行を取り消ししたり、あるいは遅延が増加したりということで評判が悪くなったわけです。評判が悪くなって、お客が減って、また評判が悪くなりという悪循環を繰り返したわけです。
またBRにはいくつかの欠点があります。これをご覧ください（スライド１３）。ロンドンを中心とする鉄道路線図です。色違いになっているのは全部別会社です。ですから、その昔は一つの会社だった路線が、全部別会社に細分化された。民営化した後の問題として、全体としての統一的な管制コントロールが難しくなっているということです。しかもその管理会社は、これは運行会社ですから、インフラを預かっている会社は別になっているんです。これはネットワークレールという会社ですが、運行会社のみならず上下分離をしていますから、さらに複雑になっているということです。
もう一つの問題は投資不足です。これは運営会社別のインフラストックで2008年から2024年までの経過年数を表しています（スライド１４）。下にある、細かい字で書いてあるのは各運行会社の名前です。これは先ほどの路線図の中の色別の凡例に該当しているのですが、この５か所だけインフラの平均年齢が落ちている。つまり新規更新の投資をしているんですね。あとの会社は右肩上がりですからインフラの老朽化がどんどん進んでいるってことです。
このようにですね、株式は売却したけれども、その売却益というものが投資に充てられずに政府のポケットに入ってしまったということがあったわけです。
この図は、交通経済研究所の小役丸幸子さんが「英国における1994年鉄道改革の見直しと新たな動き」に書かれているものです（スライド１５）。上段は民営化の姿です。ここでは、ネットワークレール会社すなわちインフラ会社があるんですけども、ここに国が補助金を出します。列車運行会社はこのインフラ会社と契約を結ぶんじゃなくて、政府とフランチャイズ契約をします。それで補助金等をもらいながら、車両リース会社から車両を借りてリース料を支払っています。ネットワークレール会社に払うのは線路の使用料だけです。そして政府組織である鉄道道路局が行うのは安全監視と経営計画の承認だけなのです。こうして列車運行会社がばらばらに運営するというおかしな話があったです。
これを今、下の方に移行させつつあります。少しずつ移行しているんですけれども、グレートブリティッシュレイルウェイズ(GBR)という非常に権限の強大な会社、公共事業体を設立します。運輸省が現在結んでいる各運行会社とのフランチャイズ契約は全部解消します。そして車両のリース会社から車両を借りるのも、このGBRが全部統一して行います。この借りた車両をGBRが各運行会社に使わせるんです。線路も使わせるわけです。そのように列車運行会社は、すべてGBRに支払うことになります。
また利用者は今までは運賃は列車運行会社に払っていたんですけど、今後はですね、すべてGBRに払うことになります。このように集中して管理し、経営し、統制を効かせるという、ある意味昔の姿に少し戻るようなところになります。これによって安全運行をしようじゃないかというのが今後のシステムの狙いです。
次にサッチャーがやったことは、公営住宅の売却です（スライド１６）。言ってみれば、町営住宅を居住者に払い下げするようなものですね。これはですね。政治的な意味合いで言いますと、イギリスのいろんな自治体、特に大規模の自治体は労働党の牙城となっていたので、公営住宅の建設とその入居のための配分というのが一種の政治的なツールになっていたという側面がありました。それを叩いて弱体化させたいという思惑もあったんですけれども、一番の狙いは、公営住宅という、言ってみれば財政的な重荷となっていたものを、政府部門の手から放して身軽になって、売却益を政府の財政難の解消に生かすことでした。
1979年、80年から90年、この間に合計で150万戸を売却したと言われています。収入が280億ポンド。ちょっとこの頃の換算でいきますと、ポンド／円換算1ポンド＝300円だったんで換算してみましたら大体8兆4,000億になりました。8兆4,000億円。すごい金額ですよね。これだけの上がりがありました。身軽になったと自治体の住宅政策から後退し、中央集権化をもたらしたということで、居住者の労働党支持者からの引き剥がしが行われた、そういう批判がありますが行政的に冷静に見ていただきたいた分析がグラフの下にあります。
肯定的側面と否定的側面があります。まずは、自分の持ち家になったので誇りが持てる、自分の家だから修繕にもきちんと手を入れるようになったということがありました。また少なからず定住策に貢献する、つまり、自分の所有物なので終の住処とする決意を居住者が固めるわけです。そのためコミュニティーの保全に役に立ったということもありました。
しかし一方では、市場価格の6割が上限だったのですけれども、その価格の住宅にすら手が届かない人が貧困層に多くいたわけです。ですから、払い下げの多くは共同住宅にとどまり中途半端だったという側面があります。また買ったはいいけど支払いが滞った人が多く発生したり、それから買ったはいいけども修繕できなくて不良住宅になるとかですね、こういう分析がいろいろとなされています。ただ、これもサッチャリズムの民営化の中でうまくいった方のものだと言われています。
次に、先ほど最初に言ったビックバンです（スライド１７）。外為市場を根拠として従来からロンドン市は非常に強かったのですけども、証券市場が全く駄目だった。先程申し上げたように、外国人の会社は取引ができなかったのです。
ブローカーとしてのイギリスの会社を通さないとできなかったということが言われています。それが開放されることによって、外国資本が流入して株を取引できるようになりました。この時までニューヨーク市場の証券取引所の15分の1ぐらいの取引高しかなかったと言われたロンドン市場が、どのように変わったかということをビデオでご覧ください。
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BBC How the Big Bang changed the City of London for ever Published 27 October 2016
https://www.bbc.com/news/business-37751599
1986年の「ビッグバン」と呼ばれる金融自由化は、ロンドン証券取引所の対面取引を電子取引へと転換させ、ロンドンを世界的な金融ハブへと変貌させました。この改革により外国資本が参入し、取引規模が拡大した一方で、市場主導の金融文化が醸成されることとなりました。
はい。ここに書いてありますとおり、グローバルなビジネスニーズに対応するには不可欠だった規制緩和。20年以上にわたって英国経済を大きく押し上げ、ロンドン市内の金融センターへと成長させたと書いてあります。
それからグローバル企業が引き付けられて、雇用も大きく生まれるようになったということですね。今、最後にですが、2007年のクラッシュ、いわゆるリーマンショックの影響がありましたけども、それを乗り越えてね、ロンドンは世界の東京、ニューヨークとなると並んでの3大都市になったということがここで言われていますね。
言ってみれば、さっき申し上げた通り、イギリスはもともと、例えば鉄鋼ですとか石炭ですとか、そういった第1次産業に近い第2次産業、あるいは飛行機ですとか自動車ですとか、あるいはカメラですとかフィルムとか、いろんなものを作っていた製造業の国だったんですね。有名なのはやっぱり蒸気機関車ですよね。
蒸気機関車を作り出したのはイギリス人です。ただ、この頃までにはある意味モノを作れない国になってしまったんですね、イギリスは。そこで、じゃあどうするかっていうところで、自分でモノを作るんじゃなくて、マーケットとして完備した都市を世界に向けて開放することによって、多くの人を招き入れて多くの取引を成立させ、経済を活性化させ、雇用を生み出すという、そういう方針に切り替えたわけです。それを冷ややかな目で批判していた人たちもいますが現実には成功しています。
ビッグバンの前に強制入札というものも行われました（スライド１８）。行政が行っていた公共サービスのうち、政府が法によって特定したものについては、強制的に官と民が対等の立場に立った競争入札をしなければならないという制度です。例えば、ある市役所で清掃部門の事業をやっていたとします。公共入札とは直営で行う、あるいはその事業を委託するのではなく、地域を5つに分けるなどしてそれごとに入札をしなさい、市役所や公社の事業部門は民間会社の一つとして入札に参加すべし、ということを命じるわけです。つまり、その入札に参加するのは民間企業だけではなくて、公共事業体、よく環境公社とか清掃公社というものがありますが、それも民間と同じ立場で参加し、サービスの良さと値段の低さについて競争して、一番いい条件を出したところが落札しますということをやったわけです。
それがイギリスがやった強制競争入札で、コンパルソリー・コンペティティブ・テンダリング（Compulsory Competitive Tendering : CCT）と言われました。これは後に日本でも小泉政権で「市場化テスト」として一部導入されたんですけれども、現場の管理の仕事からだんだんと広がり最後は人事にまで及んでいきました。
これに対して疑問に持っていた人も少なからずいて、例えば有名な「レッドケン」と言われたケンリビングストンです（スライド１９）。ロンドン市長もやりました。ここでいうレイルトラックというのは、これはブリティッシュレールですね。そのレイルトラックが「納税者から補助金を吸い上げて株主渡す仕組みにしか過ぎなくなってしまった。投資をろくにしないから事故も起こる。無駄に終わった実験である。」ということ。つまり政府から補助金をもらい、株の売却によって多額の利益を得ている。利用者からは、イギリスの鉄道って料金高いんですね、高い料金を得てお金をいっぱいもらいながら、それを還元していない。そんなことだったら公共部門でやっていたらよっぽどよかったじゃないかっていうのが、リビングストンの主張です。
そうは言いながらも彼がロンドン市長の時に策定した「ロンドンプラン(London Plan 2004)」を見ますと、大胆な民活の導入や、民間とのパートナーシップを謳っているんですね。ですから、言ってみれば鉄道の評判が相当悪かったかと言うことではないでしょうか。
（質疑応答）
この後、アメリカのこと、それから日本のことをお話しして結論にいきますけれども、ここで少しブレークを入れて、皆さんからのご質問を受け付けたいと思います。よろしくお願いします。先進国病とイギリスの経験ですね。ちょっと時代が昔すぎて想像しづらいかもしれません。
Q ちょうど私も今85年の民営化のお話を調べていましたが、あの時、日本だと国鉄民営化の最大の敵は国労だったと思うんです。その国労がスト権で徹底的に闘った。対立して大きな混乱を巻き起こしたんですけども、イギリスにおける労働組合、多分もっとたくさんあったと思うんですけども、イギリス労働組合の反応とか、結局サッチャーが最後勝ったのかと思うんですけども、イギリス労働組合ってどのぐらい反発したのかなっていうのをちょっと興味深くて私も知りたいなと思います。
A さまざまな文献に書いてあるので、ぜひ、何でもいいからお読みになっていただいて、インターネットにも出ているのでご覧いただくといいんですけど、一番強烈だったのは炭鉱労働者だって書いてあります。
その炭鉱労働者の親分が普通なら労働党と手を握って、一緒に議会内闘争と、それと議会外での組合運動で協力して賃金の上昇を勝ち取ろうというのがそれまでの炭鉱労働組合の路線だったんです。でも、その時に委員長になったのが言ってみればすごくウルトラな過激な人でして、議会内なんかはもういいと。そうじゃない、議会外での闘争で勝ち取るんだということで、ストを徹底的にやったんですね。それによって国民が冬の暖房にも事欠くような状態になって非常に困ったんですけど、そうなると世間を敵に回しちゃうんです。
そうして結局その時の炭鉱労働組合は何も得ることなくて敗北して負け。つまり賃上げも労働条件の向上を勝ち取れずに全部敗北するんです。その後その炭鉱労働組合が3つか4つに割れちゃうっていう話があったんです。サッチャーの前の保守党のヒース首相の時には、炭鉱労働組合は親分が穏健派で、労働党としっかりどっぷり組んでいたんで、議会内の闘争でも勝って、選挙でヒースの保守党は選挙で負けるんです、労働党に。なんとか政権は維持するんですけど、それと違ってサッチャーが徹底的にやったもんですから、結局、世間はサッチャーを支持した。すなわち保守的なポピュリズムがこの頃から出てきていました。つまり保守党はエリート層のものだと思っていたんだけど、違ってきた。ここでサッチャーの出自、バックグラウンドが生きてくるわけです。サッチャーは庶民の家の中にいました。でも父が非常に厳格な家でした。だからサッチャー自身がそういう保守的な大衆をどうやって味方につけるかということについて、だいぶ心を砕いていたと思うんです。だから世間がですね、結局彼女を支持したので、組合も敗北したっていう、そういうことだったんですよ。
他の組合についてもいろいろあったと思うんですけれど、労使の争いは、結局その資本家と労働者の間で、そのどちらが世間からたくさん味方をつけるかの闘いで、結局このときは組合が負けました。どのくらい味方を増やすかによって勝負が決まると思っています。
Q サッチャー、いわゆる“鉄の女”の話はとても興味深かったです。そもそも彼女は議会内閣制のもとで、議会での立ち振る舞いや発信の仕方を通じて、多くの市民や議員を味方につけていきました。一方で、最終的にはその支持を失っていく背景もあります。そこについて、先生のご見解やアドバイスを伺いたいと思っています。先ほど高市さんのお話も出ましたが、今はたまたま支持が集まっている状況なのかもしれません。ただ、それが5年、10年と続くかどうかは、社会情勢や世論の変化によって大きく左右されるはずです。だからこそ、サッチャー時代のイギリスの労使関係や社会状況から学べる点は、日本にとっても多いのではないかと感じています。そうした観点から、何かアドバイスをいただければありがたいです。
A 大きなテーマで、私にもちょっとよくわからないんですけど、ある本を読むと、サッチャーって人は極めて慎重だったと書いてあります。特に滑り出しは。例えば民営化ですが、サッチャーが民営化を始めたのは2期目からということです。総理大臣になったころは、民営化つまりプライバタイゼーションって一体何なの、それは、と言って民営化自体を疑問に思っていたらしいんです。彼女はどちらかというと、やはりイギリスの伝統的な価値観、保守的な価値観をいかに政治の世界に生かしていくかってことに一生懸命だった人です。
例えば、彼女の言葉で有名なのは、「この世の中には社会などというものはない。」という言葉です。ですから、補助金なんてものはなく、税金なんてものは軽ければ軽いほどいいいう意識があったと思うんです。けれども、結局、彼女が成功したのは、まず経済政策と、あとフォークランド紛争で勝ったということですね。400人ぐらいの兵士が戦死しましたが、その戦いで駆逐艦がアルゼンチンに撃沈されたんですけれども、それでも彼女は負けなかった。8000マイル遠くのアルゼンチンまで機動部隊を派遣してですね、大きな犠牲を伴いながら勝って、それでナショナリズムの高揚を成功させた。
経済的な政策で彼女はスタートしてある程度成功して、戦争で勝って、しかし最後はやはりやっぱり経済政策と財政でつまずくんですよね。ですから、外交もすごく大事なんですが、やはりサッチャーの場合、内政による民衆からの支持というポピュリズムが政権基盤だったと思うんですよ。そのため、経済の失敗でその支持を失った時点で、あのように閣僚たちに足をすくわれることになったんじゃないかなって思うんです。
3. 米国のレーガノミクスからNPMへ
先に進めさせていただきます。次にレーガンです。レーガンはレーガノミクスと呼ばれる「経済再生計画」を掲げて大統領になりました（スライド２０）。前提として覚えておいていただきたいのは、レーガンという人はもともとハリウッドの映画の俳優で、はっきり言って難しいことは全然わからなかった人です。ですから、レーガノミックスとかラッファー曲線とよく書かれているんですが、彼は多分理解できていなかったのではと言われています。それは彼を支えていた閣僚とか共和党スタッフが作った一つの理屈でありました。
レーガン政権は、まず軍事支出を増大させて、ソ連と対決しようという姿勢をはっきり見せました軍事支出って結構裾野の広い経済ですから、非常に産業が栄えたという面があります。そしてこの資料の下の3つがいわゆる3点セット、レーガノミクスの3点セットと言われています。
１つ目は減税。減税によって、所得税ですとか、企業に関係する税金を減らして、労働意欲を向上させて、貯蓄の増加を促し投資を促進するということです。2つ目は、規制を緩和。いろいろあった規制を緩和し、あるいはなくして、企業の投資を促進する。3つ目として、新金融調節方式によってマネーサプライ伸びを抑制してインフレ率を低下させる。つまり、これサッチャーの時も少し話しましたけれど、ドルの信認を復活させるってことなんです。ということですね。
ここで彼が一つの減税の拠り所とした「理論めいたもの」がラッファー曲線です。「1981年経済復興税法（ERTA）」と呼ばれる、共和党のジャックケンプ議員とデラウェアのウィリアムV.ロス上院議員の名前にちなんだ「ケンプ＝ロス減税」と言われる減税をしました。
ラッファー曲線の図の下にある左右の軸が税率、タックスレートです。このタックスレートの真ん中から右の部分が企業の経済活動の領域であるというのが彼らの理論です。ですから、税率を上げると、ここの面積が狭くなりますから、政府活動、経済活動はどんどん領域が狭くなる。それによって税収はかえって減ってしまう。逆に税率を下げれば下げるほど、結果としては回りまわって税金は増えるというのが彼らの理論です。
以上がラッファー曲線ですが、では実際にどうしたか、アメリカのホワイトハウスのデータを拾って検証してみました（スライド２１）。この黄色の線は軍事予算です。レーガン1期、2期、いきなり飛躍的に増大しています。それに比べて赤い線の民生予算、あるいは青い線の補助金、これは州政府とか自治体の補助金ですが、抑制か減らされています。
次に税金です（スライド２２）。個人所得税、企業所得税や物品税、これは抑制されています、あるいは削減されています、減税ですね。それに比べて社会保障費や退職金収入は、これらは歳出ですけど、増えています。ですから、税金が減って、それで歳出の根幹である社会保障を対象とした社会保障費、退職金収入これは順調に伸びているわけです。これがレーガノミックスの根幹となります。
そこでどの補助金を削減したかというのがこれです（スライド２３）。この紫の点線は、E教育、トレーニング、職業訓練、雇用とかソーシャルサービスですね。それから、この茶色はヘルス、健康医療です。ピンク色の線がトランスポーテーション、交通ですね。これも減らされているということになります。このように、州への補助金、自治体への補助金が減らされました。
この補助金削減の結果何が起こったか。NPOがどんどん出来ました（スライド２４）。この薄い青の棒グラフは、501(c)(3) Nonprofit Charitable Organizations: Total Assets、つまりノンプロフィット団体の総資産額です。補助金は減ったんですけど、減税によってフトコロにお金がある程度できた人が出てきたわけです。税金で払ってもサービスやってもらえないし、税金を取られないんだったら、自分が関心を持っているNPOに寄付して、そこの活動を活発にさせようということになりました。アメリカには寄付金文化は昔からあったんですけど、このレーガンの補助金カットがその寄付金文化を促進した効果があったということが言われています。
もう一つ、レーガンの行革として重要なのが規制緩和です（スライド２５）。1980年2月17日、大統領就任直後なんですけれども、ここで規制緩和のための大統領令を発しています。どういうことかと言いますと、規制を行う根拠となる規定を作ろうとするときには、これだけの作業をやってクリアしなさいと各省庁に義務付けました。例えば、社会的利益が費用を上回る場合のみ規制は実施しなさい。社会の正味便益を最大化することが規制の目的です。最もコストが少ない代替案を選択すること。このように、大統領直属の行政管理局が指定した規制については、各省庁が実施しようとしたら、それに対してこれらの項目について数字でもって証明しなきゃいけないという話になったわけです。実は公的な規制は数字では証明できないようなこと、費用対効果の分析ができないものがほとんどなので、指定されてしまうと実態として規制ができなくなる、そういうことにつながっていったわけです。年間2000件以上の規制の規定が審査されていて、この仕組みは今でも続いています。
形を変え、中身を変え、これを受け継いだのがクリントン行革です（スライド２６）。実は共和党だけでなく、民主党のクリントンも福祉については援助を停止して、職場に戻りなさい、働けということを言ったのです。さらにですね、共和党の方針を受け継いだクリントンは、評価をしなさい、結果重視の政府を目指すから評価をしなさいと言い始めました。クリントンの言う行政改革は、まさにここですね、結果を重視するために行政評価を行うとする方針を打ち出したわけです。
これは細かいので後で見ていただいてもいいんですけど、ゴアを中心にして進められたのが「ナショナルパフォーマンスレビュー（NPR）」です（スライド２７）。これは各省庁のサービス基準を作成してそれに即して評価を行うものです。1994年の欄には、「オレゴン州と提携し、プログラムを改善」とあります。当時オレゴン州はベンチマークを用いた行政評価を行う先進的な州政府と言われていました。これはベンチマーク、つまり行政目標を設定して、それをどのくらい達成しているかを評価して、次のサイクルの行政に生かしていくというものです。またこれによって幾ら節約できたかということもわかると、クリントン＝ゴア政権は主張していました。
自治体でも取り組みが行われていました。有名な事例としてインディアナポリス市の取り組みがあります（スライド２８）。この市はインディアナ州にありますが、市長のステファン・ゴールドスミス、もともと行政学者なんですけど、この人がクリントン＝ゴアの行政評価とほぼ同時期に市場化を進めて、競争性を市政運営に本格的に導入しました。いわゆる「プライバタイゼーション」の本格導入です（スライド２９）。市場化の取組ということで、さっき申し上げたイギリスの強制入札に少し似ていますけども、公共サービスをすべてと言っていいほど入札にかけました。落札者には、公共事業体や直営の部門もあれば、民間企業もあります。興味深いところでは、ゴルフコースの運営についてプロゴルファーの団体が落札したというものがあります。それから国際空港の運営について民間会社の提案による空港の運営に変わったことなどが例示されています。こうした民活がなされました。
次はNPMの原則です（スライド３０）。これは少し詳しく書いてあるので、次のページの概略をご覧ください（スライド３１）。NPMの特徴的な手法の第一は、巨大な組織だとガバナンスが効きにくいので、管理者が実体的に運営できる大きさに組織を分割して、その管理者に権限は全部委譲するというものです。こうすると権限と責任が明確化するとともに、委譲された管理者はやる気を出します。手法の第二は競争原理の導入です。競争することでサービスの質を向上させます。達成するのは金額の節減だけではないんですね。いろんなアイデアに基づく工夫が行われ、その結果納税者へのサービスが向上します。それから、第三は、明確な基準による評価です。分かりやすく明確な目標を設定し、その達成度を評価し、次に活かす。その成果は報酬、つまり給料や各部門の予算の配分に反映させる。これは競争原理と表裏一体です。この三つが一体となって運用されることによって行政体の効率は向上するんじゃないかとされています。
その行政評価の流れがこれです（スライド３２）。まずミッションを確認しましょう。そのミッションに沿って、目標（定性目標と定量目標）を設定してください。実際に事業を実行して、それを評価します。その評価はですね、組織内部で評価するところもあるんですけども、外部の委員会によって評価される、両方やるのが非常に重要ですということが言われています。次にその評価の結果を公表して社会からの批判や意見も受けた上で、次のサイクルに活かしていきましょう、これが行政評価の基本的な流れです。
次の図は今、東京都が行っている行政評価です（スライド３３）。これはダッシュボードと言いまして、各部門別、事業別、団体別にその行政評価を一覧できるようなサイトを作っています。ただ私の意見は、行政評価というものはあまりに大規模でやると3年ぐらいかかるんです。ワンサイクルに3年かけて何の役に立つんだろうという思いもあります。ですから、私に言わせれば、行政評価はどこかが集権的、統一的にやる必要はなくて、むしろ個別具体的に事業を預かっている現場が自らやってそれを生かしていけばいいのです。
これは、私が昔勤めていた東京都写真美術館の行政評価の仕組みです（スライド３４）。この美術館には職員が大体40人ぐらいしかいなかった。その意味で「個別具体的に事業を預かっている現場」として評価に最適な組織であるのかもしれません。年間の入場者数が40万人程度、中規模の美術館としてはすごく多い方でした。
評価の流れですが、まず美術館のミッションが定められていますので、それに基づいて年次目標（定量と定性）を、職員全体で議論して最終的に館長が定めます。この目標の達成を目指して、①展覧会事業②広報③サービスを進めていきます。その際来館者からアンケートを取って、これも参考にしながら、展覧会一つ終わるごとに内部で評価をします。館長の前で、館員が全員参加で学芸員中心に事業の評価をします。それをまとめた年間の評価を外部評価委員会にかけて評価していただき、結果はインターネットで外部に公表するとともに、記者会見で館長が内容について説明しました。当時私がおつかえした館長は福原義春さんという名誉都民であり資生堂名誉会長でした。3年前にお亡くなりになりましたけども、その福原さんが書いた記事がこれです。
この福原さんの筆になる記事はとても豊かな内容を持つ文章です（スライド３５）。例えば「民間と役所を比べて、どっちが優れてどっちが劣っているってことはない。もっと現場には重要な問題がある。縦割りをまず破壊しましょう、風通しを良くしましょう。」と書かれています。そして自ら実践されたことがあります。副館長とか課長を通さずに、館員一人一人に電話をかけたり、ファックスで意見や指示を伝えました。みな最初はビックリしたのですが、それが一人一人が運営への参加意識を抱くきっかけになりました。とても大切なことでした。
なおここには書いていませんが、福原さんが就任した時に最初に館員に要求したのは、それまで1週間単位で上がってきていた美術館全体の入場者数について、それでは実態がわからない、おかしいということで、毎日、逗子のご自宅まで、あるいは資生堂の銀座の本社にファックスで、前日の展示室別の入場者数を報告させたことです。こうしてまず組織に喝を入れたんですね。考えてみればこれは経営の基礎でして、それを就任直後に実践されたというのは立派だなと私は思います。そういう方の指導の下ですね、非常に少なかった年間10万人切るか切らないかぐらいだった入場者数が40万人で定着するようになりました。こうして学ばせていただいたことは大きな財産になっています。
4. 日本における指定管理者制度と現場のマネジメント
次にこれは先ほどの公共サービスの入札に近いものですけれども、小泉政権の時に始まりました「市場化テスト」です（スライド３６）。これは実験と呼ぶべきものでした、これよりはむしろ指定管理者制度のほうが定着しました。
指定管理者制度とは、平成15年に成立した公の施設の管理に係る制度の変更です（スライド３７）。それまで公の施設は行政自らか、あるいは委託した公共団体のみが管理できることとなっていました。しかも権力的色彩が強いとされる使用許可はできませんでした。これが一変して民間企業やNPOでも管理運営ができるようになりました。また企画事務を含めて行政事務が全て代行できるようになりました。ですから、指定管理者となった団体、個人が工夫をして提案をして、計画に基づき交付された資金を使って、サービスの向上を工夫して競争する制度です。
公営住宅の管理にも指定管理者制度が導入されています（スライド３８）。都営住宅は約25万戸あり、従来の委託方式から指定管理へ移行しました。これはその経過です。初期には競争地区を設けて入札を行い、民間の賃貸アパート管理会社が応募することを期待していました。しかし、入居者には住宅困窮者や高齢者、障害者が多く、福祉との連携が日常的に求められるため、民間企業は応募をしませんでした。結果として、長年協働してきた東京都住宅供給公社だけが残り、現在は特命で指定管理者となっています（スライド３９）。
しかし特命化された分、評価は非常に厳しくなっています。今では他分野の指定管理者も同様の方向に進んでいるようです。ただし、この制度によって他団体や民間企業、ボランティアとの連携が強化され、サービスの幅が広がりました。事業内容も工夫されるようになり、制度としては一定の成果を上げているといえます。
こうした社会の変化と同時にNPOの数が増えて定着しました（スライド４０）。特にこの社会教育、まちづくり、この分野はですね、全国で今2万から3万ぐらいの団体がそれぞれ頑張って活動しています。活動を例示しますと、東京都が実施しているエリアリノベーションプロジェクトというものがあります（スライド４１）。これは空き家対策の一つでもあるんですけれども、池上本門寺という大きなお寺の門前町のあたりで空き家がいくつも出てきていますので、大田区と東急、それと地元のNPO、この3者がパートナーシップ関係のもとで地域振興に取り組んでいるプロジェクトです。
それから、都営住宅についてですが、団地の集会所に空きがが団地内にあります。もったいないので、そこを地域開放して、近隣の人にも来てもらって交流事業をやりましょうということになっています（スライド４２）。例えばということで、健康促進、子育ての交流活動、こういったものもやっています（スライド４３）。
これはもう一つ別の例です（スライド４４）。フードロスに取り組んでいる国立市内の団体があります。「フードバンクくにたち」というこのNPOの人たちは食材を困っている人たちに配って歩いています。20名程度でやっていますけれど、ほんとうに頭が下がります。市役所の庭ですとか、都営住宅の空きスペースですとか、そういうところにトラックで毎週一回食材、新鮮な野菜で型くずれしているのですけど良いものを持ってきて配ってくれています。
5. 結論：多角的な連携が創り出すフラットなガバナンス
ここから今日の結論です。戦後も80年たったんですけれども、行財政改革による減量経営や、民間活力の導入による企業経営の発想を導入した自治体の運営による時代を経て、現在は自主的に働いてくださるNPOですとか、あるいは公の部分に協力してくださる企業がいっぱい出てきています（スライド４５）。そういう人たちと対等の関係で、力を合わせながら多岐にわたる行政課題、地域の課題を解決していこうという流れが各所で芽吹いています。
これはそうした変化をふまえた、ステイクホルダーの関係性の変遷を表したものです（スライド４６）。
この三つのパターンは共存していて、どれか一つということではありません。
第一のパターンは伝統的なガバナンスで、市民、選挙民の選択で政治家を選出して、その人たちの立法によって行政活動、企業活動の規律が行われます。そこから生み出されたものが市民に給付され、あるいは規制が行われる。
第二のパターン、これは市民が顧客的な立場として、行政活動は、企業とNPOが提案に基づく競争のなかでパートナーシップを構築しながら市同体として担われ、これにより市民にサービスが供給されていきます。その個々の活動は評価制度によって修正、補強されていきます。行政はその評価の結果も含めて行政活動について政治家に説明します。政治家はその説明に基づいて公の活動を監視し、あるいは新たな提案を行います。
第三のパターン、これがフラットなガバナンスで、さきほど申し上げたとおり、さまざまな人、ステイクホルダーが対等な立場で議論をして、協力をして一つの事業を進めていくというものです。ラウンドテーブル、円卓会議のような合議体ですね。
こういった三つの合わせ技によるガバナンスが各地域で行われ、風通しの良いクリエイティブな地域が生み出されることを私は願っています。
話は以上でございます。ご質問をお受けします。いかがでしょうか。
Q 先生、本日もありがとうございました。都営住宅での「居場所づくり」に集会所を活用するというお話がとても印象的でした。こうした民間との連携の取り組みがあることを知らなかったので、大変勉強になりました。
私の認識では、そもそも公営住宅事業には、資本家と労働者のせめぎ合いのような側面があり、日本全体では公的住宅への予算が非常に少ないと考えています。イギリスの例もありましたが、東京都の倍率は資料でも非常に高く、地価の上昇も続いています。こうした中で、公的部門だけでなく民間と協力し、価格を抑える取り組みも進められています。しかし東京は地価が高く、都の担当者も公的住宅を増やすのが難しい状況にあり、その制約の中で工夫しているのだろうと考えます。先生がご存じの範囲で、その点についてお聞かせください。
A まず前提として、都営住宅の倍率は場所によって大きく異なります。港区の中心部では退去がほとんどなく、1戸募集に1000人応募することもありますが、多摩地域では募集しても応募がない場合もあり、先着順になることもあります。批判する人もいますが、物事を一面的に見ているだけです。
次に家賃ですが、公営住宅は民間のように立地で決まるのではなく、入居者の収入に応じた「応能応益家賃」制度を採用しています。収入に応じて基礎家賃を決め、立地や建物の新旧で補正して最終的な家賃を算出します。平均家賃は約2万4千円で、払える範囲で支払う仕組みです。したがって、戸数を増やすよりも老朽化した建物の建替えが重要になります。
建替えでは、例えば5階建て3棟を15階建て1棟にすることで敷地が空きます。その土地は都民共有の財産であり、地区計画を通じて地元住民や企業と協力し、医療・福祉・商業施設などを誘致します。これにより居住者だけでなく周辺住民も集まり、自然な交流が生まれます。
団地の集会所も以前より開放的になり、健康体操や子どもへの読み聞かせなど地域イベントに活用されています。これを支えているのが指定管理者である住宅供給公社です。公社は福祉的な領域まで担っており、単なる外郭団体という認識は誤りです。
つまり、戸数を増やすよりも空間を有効活用し、人と地域のつながりを深めることに力を入れているのが現状だと思います。
Q 非常に勉強になりました。ありがとうございます。
A 他の方いかがでしょう？
Q また感想になってしまいますが、先ほどのご質問にも関連して、私は青山の再開発に関心があり、現地を歩いたり、実家の犬と散歩したり、ご飯を食べたりしながら様子を見てきました。その中で、やはり地域のガバナンスがとても重要だと感じています。
今回のお話では、イギリスやアメリカのガバナンスを踏まえて、日本をどう見ればよいのかという視点をご教授いただいたのだと受け止めています。池袋の公園の例もそうですが、これから日本の市町村や都道府県が、市民の生活の質をどう高めていくのか、そして首長がどのように行政運営を進めていくのかが、今後大きく変わっていくのではないかと感じました。
A 私は、現在政府が進めている成長戦略を見ていて思うのですが、まず「足腰をしっかりさせる」ことが欠かせません。その足腰を地域でどう強くしていくか──誰が担い、誰が協力し、どんなアイデアを生み出すのか。都会でも地方でも、すでに多様な取り組みをしている人たちがいます。そうした人たちが動きやすくなる環境を整え、どれだけの成果を生み出せるかを考えてほしい、というのが私の思いです。
造船や国際競争力の強化ももちろん重要ですが、まずは地域ごとにどれだけ力を引き出せるかに私は関心があります。そういう意味では、以前の政権が早く終わってしまったことに、少し残念な気持ちもあります。
Q 東京都の住宅の指定管理者についてですが、以前は民間も参加していたものの、現在は特命で住宅供給公社が担っているとのことでした。先生は「評価が厳しくなり、サービスも向上した」とおっしゃっていましたが、民間の立場からすると、特命になるとむしろ評価が甘くなるのでは、と感じてしまいます。実際には、都が指定管理者に求める水準を引き上げているからサービスが良くなっている、という理解でよいのでしょうか。
A 指定管理者を選ぶ際には「要求水準書」を作成し、どのレベルの業務を求めるのかを明確にします。制度開始当初と比べると、その内容は量・質ともに大幅に高度化しています。その高い要求を、同じ人材で長年にわたりやり抜いてきたという点は、努力として評価されるべきだと思います。
これは都営住宅に限らず、公園など他の公共施設でも同様で、要求水準は全体的に上がっています。たとえば東京動物園協会では、かつては展示や来園者数が中心の関心事でしたが、今では自然生態系の保全のために繁殖技術をどこまで高められるかが重視されるようになりました。10年前には考えられなかった変化です。こうした高度な領域に、民間企業が到達できるかというと、現実には難しいのです。
公営住宅も同じで、福祉的な業務まで担い、採算度外視で対応してくれる民間の管理会社はほとんどありません。制度導入時に公募を試みたものの、2回ほど挑戦しても民間は皆撤退し、最終的に公的団体だけが残りました。もし民間企業が二十数万世帯の低所得者層の住宅管理を引き受け、途中で投げ出したら誰が支えるのか、という問題もあります。
一般論としては競争は重要ですし、民間の力も信頼すべきです。しかし、実態として民間では対応しきれない領域を、公的団体がサービス水準を高めながら担うことは、ごく自然なことだと考えられます。これは「競争原理」の話とは少し別の次元の問題なのだと思います。
今日はどうもおつかれさまでした。ありがとうございました。
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