２０２５年１１月１０日（月）20:30～22:00 第七回自治体経営研究 行政改革（３）
【要旨】
１．歴代都知事による行政改革の特色
本講義では、鈴木俊一氏から小池百合子氏に至る歴代東京都知事の改革を題材に、自治体経営の方向性を考察する。鈴木氏は、1980年度に約3,800億円規模の実質収支赤字を抱えた都財政の再建を最優先課題とし、財政再建委員会の提言を踏まえつつ、職員定数削減や手当見直しなど内部努力を徹底した。続く石原慎太郎氏は、外郭団体改革や組織スリム化を柱とする構造改革を推進し、都庁の意思決定を迅速化する体制整備を進めた。小池氏は、行政の透明性向上とデジタル化を重点に据え、デジタルサービス局の設置や行政手続のオンライン化など、都民サービスの利便性向上を図っている。
２．東京都が抱える特有の財政負担と課題
東京都は財政規模が大きく自主財源比率も高いが、首都として特有の負担を抱えている。昼間人口が夜間人口を大きく上回るため、道路・上下水道・消防・治安維持など都市基盤の整備・維持に多額の経費を要する。また、皇居・国会・外国公館などの存在に伴う警備体制の強化は警視庁の大きな責務であり、これら首都機能を支えるための財源確保は長年の課題である。
３．鈴木都政における財政再建のプロセス
鈴木知事就任当時、東京都は実質3,500億円もの赤字を抱え、財政再建団体への転落が危ぶまれる危機的な状況にあった。鈴木氏は専門家・市民を含む財政再建委員会を設置し、透明性の高いプロセスで改革を進めた。まず職員定数削減や特別勤務手当の見直しなど内部努力を優先し、その後、事務事業のスクラップ・アンド・ビルドや受益者負担の適正化を実施した。これにより都政史上初のマイナスシーリング予算を編成し、財政再建への道筋をつけた。
４．石原都政による組織の近代化と構造改革
石原知事は「東京から日本を変える」を掲げ、中央依存からの脱却と都政の自立性強化を目指した。財政面では「財政再建推進プラン」を策定し、人件費削減、外郭団体の統廃合（約100団体から約50団体へ）、都派遣職員の縮減など抜本的な改革を実施し団体の自立性も高めた。また、政策企画機能の強化や広報体制の再編など、知事部局の権限集中を進め、迅速な意思決定を可能にする組織運営を確立した。
５．小池都政が推進するデジタル化と新しい働き方
小池知事は、コロナ禍を契機に行政のデジタル化を加速させた。「シン・都政」を掲げ、デジタルサービス局の設置、行政手続のオンライン化・キャッシュレス化、AI活用の検証など、DXを重点施策として推進している。また、職員の働き方改革としてABW（アクティビティー・ベース・ワーキング）の導入や、一部職種での週休3日制の試行など、柔軟な働き方の実現に取り組んでいる。
６．未来に向けた行政改革の視点と理念
これからの行政改革は、財政の健全化に加え、人口減少社会におけるデジタル技術と人間の共生が重要となる。行政は地域・民間と協働し、社会活動を支える基盤として機能することが求められる。最終的には、誰も取り残さない「インクルーシブ」な視点と、必要な支援を行政側から積極的に届ける「アウトリーチ」の姿勢を持ち、時代の変化に柔軟に対応し続ける都市経営が不可欠である。
【本文】
１．歴代都知事による行政改革の特色
今日は行財政改革の3回目になります。具体的に題材は、東京都知事の鈴木俊一さん、石原慎太郎さん、小池百合子さんという比較的長い期間知事を務められた、あるいは務められている方たちの時代の改革の取り組みです。お話しする中で、将来的に自治体行政、自治体経営はどの方向に向かうべきなのかということを考えていただく手がかりとしていただきたいと思います。
それでは、資料を共有させていただきます。
これは鈴木俊一さんから小池百合子さんに至る歴代都知事の主な行政改革の取組、在任期間と要点を記したものです（スライド１）。鈴木さんはやはり財政再建が一つ大きなテーマでした。もう一つ、政策的にはマイタウン東京の実現があるんですけども、改革という点でやはり財政再建、そこに集約されていたと思います。で、そのために職員を減らしたり、あるいは業務をアウトソーシングしたり、それから職員の勤務条件を厳しく見直したっていう、ここに尽きる。それは非常に大事だったと思うんですね。
次の青島さんはどちらかというと鈴木さんが手がけていた大型公共事業をどうやって見直すか、そこに集中していたと思います。
当選したときに発したメッセージは「開かれた都政」であり、都民目線に立った都政運営を志しましたが、少数与党という政治状況のなか、大規模な組織改革も目指していましたが、１期のみだったこともあり、十分に浸透はしませんでした。
石原慎太郎さんの場合は、都庁の体質、都政の体質をどうやって変えるかという、そこに眼目があったと思います。もちろん最初のうちは非常に厳しい財政状況だったので、それをどうやって立て直すかということが主題であったんですけれども、それを一歩超えて役所というものの体質とかものの考え方を一回全部スクラップして、それをどうやって近代化させるかというところに非常に関心があったと思います。
猪瀬さん、舛添さん、この方たちは在任期間が短かったこともあり、行政改革という観点では、鈴木・石原・小池ほど大規模な制度改革は見られないので今回は語ることはありません。
その次の小池さんは、就任された直後は顧問団を導入して、この方たちは何を目指しているのかという意識が都庁内にはありました。しかしその後一定期間を経て、さらにコロナ禍と向かい合うなかで多くの変革を経験して、その中でいかに都民のために行政の体質をよりモダンなものにしていくことができるのかということに職員の意識は集中してきたように思えます。財政問題も大切ですが、それ以上に社会に対して役所がどのような組織であるべきかというところについて、かなり進展させてきているんではないかというのが私の印象です。
歴代の都知事の時代の取り組みについてはそういった特徴があるということをまずに指摘しておきます。
２．東京都が抱える特有の財政負担と課題
次にこれが東京都の一般会計予算の推移です（スライド２）。安井さん、東さん、美濃部さん、鈴木さん。ここまで右肩上がりで来ているんですけどそこから一転して青島さん、石原さんの時代で抑制あるいは右肩下がりなります。その後、小池さんになり、右肩上がりになっているという、これが単純なラインですね。
こうした金額の上がり下がりの前にお話ししておかなければいけませんが、東京都は、富裕団体で財政的に恵まれているという批判をされがちですけれども、一方で非常に厳しい側面もあります。一番厳しいのは、夜間人口に比べて昼間人口が圧倒的に多いということです。働きに来ている人が数百万いるわけですから、当然企業活動とか公共交通などに関する財政負担、どうやってそれを賄っていくのか、ここは非常に厳しいところがあります。
東京に働きにくることを制限することはできませんので、来た人たちの分に必要な財政負担は東京都が自治体として手当てをしなきゃならないという、そういう宿命を昔から負っています。
それからもう一つは首都行政としての役割があるということです。皇居もありますし、それから外国公館もありますし、国の官庁も国会もあるわけですね。そういったものをどうやって警備するのか。これは自治体警察としての東京都の警視庁が負っているわけですから、そこに対する負荷は相当なものがあります。あわせて外国公館、これをどうやって守っていくのかという責務もあります。そうした首都の独特の要素がありますので、それに必要となる財源をどうするのかという課題が昔からあります。これについては、都は一部は国の支援も受けながらも基本的には自助努力でやってきた側面があります。
美濃部さんの時は、鈴木さんの財政再建の前段として、財政運営を悪化させ、深刻な赤字を招いたという批判がなされています。それをより細かく見ていきますと、まず一つは、執行できないような過大な歳出予算を計上してしまっていたということなんです。例えば実際には建設できないような住宅の戸数を予算に計上していた。後に都政の信用問題になるんですけど、そういう問題があった。それから、使用料、手数料ですね、いわゆる税金以外で都民一人一人お願いする負担、これを改定していなかったんです。本来なら今では当たり前になっている、受益者負担という考え方がこの頃まだ徹底していなかった。それからもう一つ、高度経済成長期ですから、税収が好調な時がやっぱりあって、その時に入ってきた税収のうち使わない分は積立金、基金として取っておかなければならないんですが、そういうことをしなかったということです。こういったことがありまして、財政的に破綻したという側面があります。
ただ最後の頃は、見ていただけばわかるんですけども、予算額が減っているんですね。それは何かと言いますと、職員を減らすために勧奨退職をやり始めたんです。そのためには、辞めていただきますから、退職手当を用意する必要が出てきます。ところが、退職手当を用意しようにもお金がないんで、こういう時、特別に認められる地方債である退職手当債を発行して資金を調達しました。しかし退職手当債を発行するためには、当時の自治省の起債許可を得なければなりませんでした。自治省の行政局、財政局は都に対する見方が厳しいですから、職員定数、つまり人員を削減する、あるいは勤務手当を削減する、こうしたこととセットでなければ認めなかったんです。そうしたことをやるために、お金も減らして人も減らした。
美濃部時代にもそういうことに取り組み始めたというところもあるんですけども、緒についたところで任期が終わりました。それを鈴木さんが引き継いで、都政史上初めてマイナスの予算になったわけです。これはある意味画期的なことだったのですけども、それ以降このようなラインをたどってきました。鈴木さんの最後の方はバブルの時代で、地価高騰により用地費が非常に高額になったなどの側面がありました。それを青島さんの時に財政危機で抑制、減額して、石原さんはさらにスクラップしました。
小池さんの時代の予算が右上がりになっているのは、税収が非常に好調だった側面もあるんですけども、やはり福祉予算ですね。特に子育て関係の予算をたくさん付けた。これは賛成反対、意見は両方あります。あと、ここ突出している最終予算額があり、そのときの当初予算との差額は全て予備費と国費で埋められています。これはコロナ感染症対策の予算です。
次にこれは都の歳入の推移を見たものです（スライド３）。このブルーの縦棒が法人二税である法人事業税と法人都民税、緑の縦棒その他都税ですが、その中に固定資産税と、事業所税が入っています。一定規模以上の事業所が入ると、その人数に応じて、先程申し上げました昼間人口の負荷に対しての見合いということで税金を払っていただいています。
国庫支出金、国からの収入です。これには国庫委託金と国庫補助金、交付金がありますけども、東京都の歳入全体のシェアの中では小さいんです。しかし2020年、2021年、2023年、ここ3年間はコロナ関係の予算で国費が多額に入っています。ですから、ここはですね、通常とは変わった値になっていて、この2023年になってやっと通常ベースに戻っています。こういう構造になっているといますが、積み立てした基金はコロナ対策予算のために2020年、2021年あたりでいったんほとんど使い切ってしまった。その後また再び積み立てを始めています。
この茶色の点線は都税収入の構成比です。それから青の点線が法人二税の構成比、最後は都債の構成比です。都債への依存度はどんどん減ってきています。
次に、都は大きな政府か小さな政府かということを見てみます（スライド４）。これは都内総生産に対する一般会計の当初予算額の割合を見たものです。割合が高いところで、東、美濃部、鈴木、ここで9%に達しています。反対に小さいところは、この5%～6%ぐらいにおさまっています。最近では6%におさまっていますから、予算規模は大きいんですが、都内総生産GDPの規模が大きいので、割合としては実はそんなには変わっていない。するとそれほど肥大化してないのではないかという見方もできます。
次にこれが職員の数です（スライド５）。美濃部さんのとき、合計約8万5000人に達しました。警察官と学校の先生は除いた数字です。消防官はここに入ってくるわけですね、公営企業三局というのは水道、下水道、交通局で、バスの運転手さん、地下鉄の運転手さん、水道局の職員さんなどで、8万5000人のうち、そういう人達を除くと、この知事部局といわれる純然たる行政体の人数になります。美濃部さんの時は6万超えていました。鈴木さんが知事の時代、最後は、5万人を切っています。さらに石原さんのときにズドンと減った。これはごみ収集などを担っていた清掃の職員を区に移管して1万2000人くらい減りました。この分を除くと、1万人ちょっと減っています。鈴木さんもちょうど12年で1万人減らして、石原さんも10年で1万人ぐらい減らしています。
こういった結果、東京都職員一人あたりの人口は、言ってみれば労働生産性にあたるような数字なんですけれども、鈴木さんのときに少しずつで増えて、石原さんのときにズドンと増えました。それだけ職員が減り、人口が増えたというのがこの石原知事の時代だと言えるかと思います（スライド６）。
３．鈴木都政における財政再建のプロセス
次に鈴木都知事の行財政改革についてお話しします。最初に鈴木都知事が就任して1年たったころ、日本記者クラブの会見に臨んでいます。この内容の要旨をここに書いてあるんですけど、最初に肉声を少し聞いていただきたいと思います（スライド７）。
―――
1980.4.21日本記者クラブ会見に臨む鈴木都知事（日本記者クラブウェブ）
https://www.jnpc.or.jp/archive/conferences/34807/report
東京都の鈴木知事に今日来ていただいておりますので御紹介いたします。なお今日、知事とご一緒に東京都の企画報道室長の森田重夫さん、森田さんでございます。それから、東京都財務局長の鈴木邦弘さん、それから東京都主計部長の花田一憲さんがお見えになっております。なお、いつものように知事には2時まで時間をいただいておりますけれども、1時20分ほど前までに、1時40分頃までにお話をお伺いして、その後は質問をして答えていただくというようなことで進行してまいりたいと思います。また、ご質問の際には必ず手を挙げてくださる方を私の方で指名いたしますので、所属と及びお名前を名乗って質問をしていただくということにお願いしたいと思います。では、鈴木知事をご紹介いたします。どうぞ。どうぞおかけください。
ご紹介をいただきました鈴木でございます。財政の立て直しということで、この1年間を顧みながら財政再建の状況をご報告申し上げ、また今後の方向についてお話をいたしたいと思います。私が知事になりましてからちょうど1年経ったわけでございます、この1年間は今まで私がいろいろやってまいりました年月の中でも一番忙しい、また最も充実した日々であったと思います。知事選に出馬する際は、私自身の年齢でもありますし、随分ためらったのでございますが、今こうして皆様にお話をできますこと、私にとりまして、やはり非常に意味があったと思いまして、そういう意味では都民の皆様に感謝をしたい気持ちでございます。
就任1年目をこのような気持ちで迎えることができますのは、ひとえに都民の皆様をはじめ、区市町村や国の関係者の方々のご協力、そして私を支えてくれた都の職員の協力の賜物だと思っております。同時に、報道関係の方々には、この間、時には厳しいご批判をいただいておりますが、それを含めまして、都政と都民とのパイプとも言うべき役割を果たしていただいていることに対しまして、改めて感謝の意を表します。
そこで、私が就任をいたしました当時の都財政の状況でございますが、これは53年度の一般会計の決算ということにもなると思うのですが、大体2,000億の事実上の赤字を抱えておりました。そのほかに、公営交通、都営交通等公営企業の赤字が3,500億、いや2,380億というのがございまして、いろいろ重複の計算を除きますと、実質的には3,500億円という膨大な赤字がありました。
東京という一つの自治体として運営していく上で、基礎そのものが揺らいでいるというような状態であったわけでございます。都政がこれから積極的な施策をいろいろ展開していくためには、まずその揺らいでおる財政を立て直すということが必要でございまして、それに、私は全力を傾注したというわけです。
（中断）
これずっと続けて30分、質疑入れると1時間ありますので、とても間に合いませんのでここで打ち切りますけど、関心ある方はリンク貼ってありますので、ぜひ聞いてみていただきたいと思います。今は、会見はYOUTUBEになって動画になっているんですけども、昔は音声のものしかないんですよね。ですがそれも大変参考になります。日本記者クラブでは、以前も有名な方、外国から来た方も会見などをしておられますので、日本記者クラブのアーカイブ、1度ご覧になってみるといいと思います。
スライドに戻りますが、一体鈴木さん、何が言いたかったのかを書いてあります。
まず就任時、3,500億もの実質的な赤字を抱えていたということです。これ、どういうことかと言いますと、これが5,000億とかですね、さらに膨らんでいくリスクがあったわけです。もし5,000億、6,000億ってレベルになりますと、財政再建団体に指定されてしまうんですね。財政再建団体に指定されますと、実質自治体としての仕事、権能を全て奪われることになります。国の言うとおりに全てしなければならないということです。つまり、破産会社となります。
その場合再建のためには、例えば学校も統合しなければならないし、補助金というものも全て全国一律のレベル以下まで下げなければならないから、人員を当然減らさなければならないということになります、やりたいこと、やらなければならないこと、全てできなくなるわけです。ですから、足元から揺らいでいるって鈴木さんは言っていましたけれども、それはまさにそういうことで、財政を立て直さない限りどのような理想像を描いたって、それはやれるわけがないということになります。
まずは昭和54年に都知事になられて、昭和55年にこの日本記者クラブの会見に臨んでいます。その2年後、この会見で2年後までに赤字解消、3,500億円の赤字を解消しようというのが財政再建の目標とすること、また、
そのために財政再建委員会を設置して、専門家、民間市民に参加していただいて、そこでまず合意を図ろうということを述べています。鈴木さんはこのように手続きをすごく大事にされていたんですね。
ここで出てきた施策が、まず職員の数を減らさないとどうしようもない。それから、給与のレベル手当を下げましょう。特に問題になった特別勤務手当、これですから、給料二重払いになるんじゃないかと言われたような手当があったわけです。それと退職手当ですね。この頃なんと90ヶ月分出ていました。一般職員が90ヶ月っていうとすごいですよね。退職時の給料月額に90月かけると自動的に退職金の金額が出ますが、こんな高額な退職金をいつまでも払い続けてもいいのかと言われるのは時間も問題で、それを是正していないと、当然内部努力をしてないと批判されますよね。
次に事務事業の見直しと受益者負担の見直し。不要となった事務事業は内容を見直し、あるいは廃止する。また受益者負担。これは都民の人に、あるいは利用者の人、つまりサービスの恩恵を受ける人に負担を新たにお願いするということです。これは、まずは内部努力をしたうえでないとお願いができない。
ですから、まずは内部努力とそこから始めようというのが鈴木都政流の財政再建のあり方でした、それが各区市町村との関係の見直し、例えば非常に高率の補助を行うこと、あるいは学校とか病院とか、本来的に区市町村が自ら作るべきものに対して都が財政支出をすることについての疑義があったんです。それをずっとそのまま引き伸ばさずはっきりさせましょうと言う方針が示されました。
それから、国に対する税財政制度の改善要求、これは先程申し上げた昼間人口、それから首都行政、こういったものに対しての配慮が必要であるといった意見をぶつけていく。
こうした再建策を実施するなかでも福祉サービスの水準を維持し、特に高齢者福祉の充実というのが、財政再建と並ぶ鈴木さんの公約の柱だったんです。ですから、それをカットというのはなかなか難しいので、それは回避しましょうとなりました。とりあえずまず昭和55年度予算は総額約5兆円という規模にしました。
こういうのが鈴木さんのこの会見の時の1年間の回顧です。
こちらは、会見の55年の前の昭和54年、これは就任して2ヶ月少しの都議会での所信表明演説です。（昭和54年第２回定例会1979-06-27）（スライド８）
まず都財政の現状と課題、それに対しての認識を述べた後に、目標として「新しい経済社会に対応する行財政体質の構築」「行政の効率化と減量経営」「組織の簡素化や経費の削減」を掲げています。具体的な取り組みとして「事務事業の見直しを常時行い、スクラップ・アンド・ビルドを進める」「都と区市町村の役割分担を見直して、行政サービスの内容と水準について都民に厳しい選択をお願いする」と、ここまで言っているんですね。これ、今なかなか言える政治家っていないと思います。これを言うためには、まず自分に対してはまず何をするのかっていうところが当然問われますから。あとは制度面の改善、これは先ほど言ったとおりです。最後に、都議会や都民の協力を要請し、一丸となって財政再建に取り組む。これが鈴木俊一さんの基本的な発想だったと思います。
次にこれが財政再建委員会という有識者による諮問会議で、ここには都民やいろんな人達に参加してもらったんですけども、その中間的まとめとして出てきたものがこれです（スライド９）。
ここでは4つの視点、すなわち①効率の原則：最小の経費で最大の効果を発揮させる、施策の選択に費用対効果を十分に検討する②公平の原則：いわゆる受益者負担の原則をここで徹底する③安定の原則：これは必要な行政サービスは景気に左右されず安定的に供給されるべきであり、法人税がたくさん入ってくるときはたくさんばら撒いて、それが苦しくなったらカットするということは許されない。従って余裕財源は不況時や災害時に備えて基金の積み立てる④地方自治強化の原則：都と区市町村の役割を今一度ここではっきりさせる、という原則に立って改革を進めましょうとされています。
この4つの視点に基づき、表のなかにある1から4までの具体的な事項を立てて、それぞれ期待できる財源額を出して合計1,700億円の節減を図る考えを財政再建委員会は「中間のまとめ」として打ち出しました。定数削減で職員を減らす。給与費の見直しとして退職手当と特別勤務手当の見直しを行う。徴税努力として、滞納している税について、滞納処分を強化する。財産活用として不用となった土地を売却して収入にしましょうということを打ち出しました。
ここで掲げている内部努力の400億円と250億。それから、事務事業の見直しと受益者負担の適正化による500億円、区市町村との事務分担の見直しで350億円、最後に国に対して要請している200億円、これで合計1,700億円を計上しています。
定数削減とともに重視したのが組織改革です（スライド１０）。組織は美濃部都政の時に肥大化していたんです。部局が増え、幹部が増え、頭でっかちの体質になっていたものを、簡素で効率的な組織にしようとしました。組織は大きければワークするというのではなくて、むしろ良くできる人、頑張る人が少数のチームでやった方がうまくワークすることがあります。もちろん現場の作業は別です。これは多数の人がいなければできない時もあります。しかし、そうではない間接部門はそんなに多くなくても実はいいんです。
そこをどうやってまとめていくかと言うことで財政再建委員会とは別に設置したのが「活力ある都政を進める懇談会という」諮問の組織です。組合の人なんかは、なんでもカットするから「カット懇」だなんて批判していましたけれども、何と言うか人減らし、組織減らしではなくて、効率的で近代的な行財政体質の確立を目指すというのが目標だったんです。
ここで打ち出された改革には1次、2次、それから外郭団体の整理統合と、こういう3つのレベルがありまして、第1次組織改革は本庁機構を是正するため部や課を統廃合する、広報組織を一元化してトップマネジメントの整備をするという、こういうことをやりました。2年間たって第2組織改革に着手、すぐ息もつかずに今度はより細部に踏み込むとして係の見直しとスタッフ職の見直し、事業所の整備統廃合を進めました。実は現場に響いたのはこっちだったんですね。係が潰され、人が減らされ、それから事業所、実際に都民サービスの窓口となっている現場もどんどん減らされる。これが、結構大きな話になりました。
この当時の行革のやり方というのはまず人を減らすんです。組織が存立するために必要な基準が例えば45人とすると、人減らしでそれ未満になった組織はスクラップして他の組織にくっつけるんです。これを繰り返してどんどん縮小再生産していきました。
もちろん役所の場合、法律で身分保障がされていますので、退職をした分の見合いの新規採用を見送りながら職員数を減らしていきました。
また、監理団体、外郭団体の整理統合を行いました。ここに直営で行っていた仕事を任せると同時に、外郭団体を統合して数を減らす。ポストを減らしていくという手段をとりました。監理団体、外郭団体の仕事は増えますけども、団体数は減らすと言う、そういう効率化の経路をたどったんです。ただ、これについてはまだ数が少なかったんで、ここに本格的にメスを入れるのは石原都政のときになりました。
次にこれは東京都の普通会計決算といって、一般会計よりもちょっと広い官庁会計の予算のベースで見たものです（スライド１１）。この薄いブルーの縦棒が給与関係費、すなわち給料などの費用、薄い薄茶色が投資的経費です。これは公共事業等に使うお金で、この青い線、これが給与関係費の比率、赤がこの投資的経費の比率を示しています。
一般的に給与関係費というのは、扶助費、これは生活保護費等ですが、公債費、発行した地方債の償還や利払いに使うお金とあわせて「義務的経費」といいます。この3つの経費は必ず支払いをしなければならないものですから、この比率が高いと財政が硬直化して政策的な選択ができなくなるというふうに言われています。
この給与関係費の比率を見ていただくと、美濃部都政の間は高いときで45%にも届こうとしていたんですね。つまり、これにさらに義務的経費である扶助費と交際費が加わりますから、政策的に選択できるものが義務的経費を差し引けば半分以下しかない。自分の裁量で政策にまわせる財源が半分以下になってしまったというのが美濃部都政で、それに反比例するように、インフラ整備に使うお金というのはどんどん減っていったわけです。
鈴木都政の時はここから改革が始まりまして、財政再建という過程の中で給与関係費の比率は減っていきました。逆に投資的経費に回すお金の比率が増えていったということです。つまり、鈴木都政は硬直した財政の立て直しを図り、弾力的な財政構造にして、その分裁量で使える政策的な予算を増やしていった、それが大きな流れだと考えていただければというふうに思います。
４．石原都政による組織の近代化と構造改革
次は石原都政の行財政改革です。石原都知事も同じように、これは1999年12月ですから、この年の4月に当選していますので、当選後だいたい8ヶ月くらい経ったところで、日本記者クラブで会見をしています（スライド１２）。これもちょっと声を聞いてください。
―――
日本記者クラブ会見1999.12.20 石原慎太郎東京都知事
https://www.jnpc.or.jp/archive/conferences/21044/report
私は今日の司会進行役を務めさせていただきます企画委員の川田でございます。それから、代表質問は同じく企画委員の鹿島さんにお願いしております。よろしくお願いいたします。まず、手順をちょっとご紹介いたしますが、この後、知事に30分ほどお話しいただきまして、その後は会場からの質問をまとめましたので、鹿島さんからの代表質問、そして会場からその後、直接に質問もお受けすることになっております。
石原都知事については、もう皆様よくご存じだと思いますけれども、ざっとご紹介いたしますと、1932年、32年に神戸にお生まれになりました。一橋大学の法学部在学中に「太陽の季節」で芥川賞を受賞なさっております。
昭和43年、参議院の全国で空前の301万票でトップ当選、その後、衆議院に鞍替えなさっております。昭和50年に一旦辞職なさいまして、都知事選に出馬なさいましたが、230万票を獲得しながら、美濃部都知事にこの時は敗れていらっしゃいます。そして昭和51年、衆議院に返り咲きなされまして、環境庁長官とか運輸大臣を歴任なさいました。平成元年には「ノーと言える日本」というのをソニーの盛田昭夫さんと共著で出版なさいまして、大変話題になっております。
そして、平成7年でしたか、国会議員在職25年の表彰式で、官僚の政治支配の責任は、それを放置している政治家の責任、自身の罪過を恥じるとあっさり辞職なさいまして、そして今回、今年4月の都知事選挙でもう見てはおれないとばかり、最後に出馬をなさいまして、圧倒的勝利で都知事になられました。
現在はベストドレッサー賞にも選ばれましたジャンパー姿で、都政の陣頭指揮に当たっていらっしゃいます。
それでは、石原都知事のお話を早速伺いたいと思います。よろしくお願いいたします。
すわったままでいいんですね？今日はお招きいただきましてありがとうございます。知事選に立候補いたしました時も、この場所で皆さんにお話しをさせていただきましたけど、モリエールのスカパンのせりふじゃないけれども、いったい全体どう思わせてこんな船に乗り込んだという心境で今ございます。
一生名刺も持たず、ネクタイもせずに済むと思っておりましたら、こまごま申しませんけれども、見かねたというわけでもないんだろうなと、ある衝動が働きまして、立候補いたしまして。知事に就任したわけですけれども、就任して改めてつくづく感じますことは、この国はかなりやばいところまで来たなという感じがします。
それはですね、本質的なことがどうも全然変わっていかない。政党はクルクルクルクル変わりまして変えまして、この間も清宮さんから、清宮さんが事務局長に入社会見で、かなりいい政財界の会があるんですが、そこで羽田君が来ていまして、僕は彼はどこの党員かわからないから、君は何党だったけなと聞いたら、急にそれは悪いよと言われたんですけれども、本当にわからないんです。それぐらい看板は変わるけれども、内容が変わらないというか、政治の本質は変わらないという感じがします。
中央集権といえば簡単ですけれども、それで日本は確かに成功した節がありますけれども、その結果、日本の社会そのものがかなり成熟して、政治家や役人の目の届かないところで非常に成熟があり、日本人以外の外国がそれを高く評価もし、正確に分析していて、なお行政の主体者である政治家なり官僚がそれを把握しきれていないという感じがしみじみいたします。
申し上げたいことはたくさんあるんですけれども。例えばこれは愚痴なんですが、私どもは見聞したことについての私の評価というか、愚痴に近いものですが、よくそういう話をします。辞めていった副知事は、私が辞めてもらった局長さんたちが、石原は都の職員を信用していない。もっと信頼してほしいと言えば行った。都庁の悪口言っている。悪口じゃないんですね。ある事実を私がわかりやすく披瀝しているだけで、そうすることでいかに議会と官僚の世界が乖離しているかがわかってくると思うんですが。
早い話が、例えばこの間、11月に突然私の机に外国から来た手紙が届きました。消印を見たら9月に着いているんですな、都庁にそれが。ぐるぐるぐるぐる回って、2カ月かかって都知事のところへ知事届くんですよ。それから、電話機が非常に古くなっているのか、内線が2回トランスファーできないですから、必ず途中で切れちゃうんです。知事に電話が来ても4回に１回ぐらいしかつながってこない。
そういうことが多々ありますな。この間、私、樋口廣太郎さんにいろいろお知恵を借りているんですけれども、ある会議で樋口さんがこう発言したこと、非常に参考になったんですが、あの人も私と同じでせっかちなものですから、木曜日の会合の次の日にふと思いついて私に電話をかけた。それで4回つないでもつながらない。
それで5回目にやっと「今日、知事は、土曜、日曜に公務があるので、代休でお休みになっています」と言って、4度目か5度目の電話でかかってきたのが樋口廣太郎さんですから、この人物は誰かも知らないんでしょう、おそらく。それで月曜日に樋口さんから君のところの会社はどうなっているんだという電話がありました。本当にどうなったのかよくわからない。
こういう手間暇かかるだけでちょっと怖いですね、セキュリティの上から言っても。そういうことがルーティンとして通っているということに対する反省がないのも怖いので、そういう例はたくさんありまして。
―――
長くなっちゃいますので、私は今日の今のような話から、エピソードから何を言いたいかといいますと、石原さんはわずか８か月ではありますが東京都知事としての経験を通じて、以前から抱いていた日本の政治行政の停滞と制度疲労への強い危機感を強くした。だからこそ、東京から新しい政治モデルの構築を目指したいということですね。
このように石原都知事は「東京から変える」ということをおっしゃっていました。彼の頭の中にあるのはいつも中央集権。これは官僚主導で日本の発展に力を貸してきたんだけど、これをいつまで続けていいのかと。これを打破するのは政治家の責任であるということですね。その打破する中で、民間の創造力をもっと生かして、文化・教育への投資を促進する必要があるということです。また地方分権は制度的な裏付けは不十分で、だからこそ東京が先導して新しい行政モデルを構築すべきであるということも唱えた。最後に、情報公開を通じて、東京都のことも行政のことも知らしめて、市民の知性を信頼して社会変革を促すべきだといいました。
そもそも日本の政治家は不勉強で国家の自己決定力を損なっているという痛烈な批判をしているんですね。これは、東京都知事としての発言なんですけども、やはり日本とか世界全体を見ていた東京都知事だったなというように、そういう気が今しております。
石原都知事は、選挙公約として、「リーダーシップ」の授業の時にもお見せしましたが、これだけの公約を掲げています（スライド１３）。ここにある評価というのは私が評価したものですけれども、これだけ多方面にわたることをやった。最初は財政再建でお金がなかったんですね。お金がなかったにもかかわらず、ここまでやり遂げているというのはすごいことでして、今日お話しするのは、この借金漬けの財政にノーという、この辺のところを中心にしてお話しします。全体としてはもっといろんなことをやっていたということは既にお話ししたとおりです。
こちらは石原都政の行財政改革のスタートの時、平成11年6月29日、就任して2か月程度経ったところでの初めての施政方針で、この中で財政の問題を取り上げています（スライド１４）。
3,500億円の赤字が発生し、今後も6,200億円の財源不足。このままでは財政再建団体に転落する。これが本当になっていたら、このときは本当になりかけて大変な話になりました。それで「財政再建推進プラン」を策定して、計画的に財政を再建しましょうということになりました。基金残高がほぼ底をつき、鈴木都政の間に貯めてきた貯金というのは全部なくなり、都債の発行もこれ以上できないというところまで来たというのが当時の状況でした。あとは財政の構造改革、それまでの「内部努力」を超えて「構造改革」という言葉を使っています。つまり、入ってくるお金の使い道ですとか、扱い方ですとか、サービスの提供のしかたを大きく変えようというふうにしたわけです。
これは「第1次再建財政再建推進プラン」、平成11年、1999年7月に策定されたものです（スライド１５）。先程の都議会の演説の中に1ヶ月後に出したものです。その内容ですが、「財政再建団体への転落を回避し、財政の弾力性を回復する。毎年6,200億から7,000億円の財源不足が見込まれる。そこで、基本的な考え方として強固で弾力的な財政体質を確立するとし、具体的方策としては内部努力として給与関係費や管理事務費の削減を行う。また、経常経費の見直しのみならず投資的経費の削減を行う」としています。つまり、削れるものは全部削るしかないという方針です。つまり施策実施上もある程度停滞してもやむを得ないという判断をしたことになります。最後に、外形標準課税の導入を検討しよう、こういう野心的な話もしたんですね。
これで合計6,300億円の財源を確保して、この6,200億から7,000億円見込まれる財源不足に対応することを計画として立てたわけです。
もうひとつこの「財政再建推進プラン」に沿って財政再建を進めたんですけれども、その後新たな借金が発見され、このままではもうまた元の木阿弥になるので、もう一回計画を作りました。これが「第二次財政再建推進プラン」です（スライド１６）。平成15年ですから、先ほどの平成11年の4年後に策定しました。このプランで決めたのは、この3,700億円の財源を確保しましょうというものです。一つには内部努力で1000億円。二つには施策を見直し、1200億円。三つ目には歳入確保、これは受益者負担の見直しなどで400億円、こうした方法は鈴木都政の時とあまり変わらないんですが、一つ大きなものとして入ってきたのが監理団体への支出の見直しです。
監理団体、それまでは仕事を移してアウトソーシングしていたんですけども、それに見合うお金を出したりとかですね、人を派遣していたんですね。その派遣を縮小し、あるいは止めたんです。これでかなりお金が浮くという話で、ですから監理団体の見直しについては各団体にかなり深いメスを入れるものになりました。
次は第1次プランと第2次プランの目標と結果をまとめたものです（スライド１７）。結果が全部把握できてないものがあるのでちょっと不十分なんですが、第1次プランのときは、内部努力、施策見直し、歳入各制度合わせて5,904億円の効果がありました。ですから6,300億円に達しませんでしたけれど、おおむねそのレベルまで行ったということですね。第2次プランの方は、歳入確保と税財政制度とカウントができなかったので、この上の2つ、内部努力と施策の見直し、これで大体2,230億円の確保がなされました。下2つが把握しきれなかったのでプラスアルファとしてあります。ただし目標額1,700億円に対して2,230億円を確保しましたので、かなりの部分をカバーできたというふうに考えてよろしいのかと思います。
この結果、次のスライドにあるとおり、この第2次プラン策定当時は、経常的に入ってくる収入に対する経常的に支出する経費の割合である経常収支比率が96.9%となっているとしていました。つまり財政の弾力性がほとんどなかったんですね。これを、これを90%以下までに抑えましょうという目標を掲げました。これでもまだ結構高いんですけど、最低限ここまでは抑えましょうという目標を掲げたわけです。
それで、この第2次推進プラン期間の2005年、ここで90%を切り目標を達成することができました（スライド１８）。この時、他の道府県のなかでは、100%超えている団体が結構あったんですね。つまり、普段使うお金を普段入ってくるお金では賄いきれない。そうなると借金で賄う以外ないですから。それに比べれば東京都の財政状況はかなり良くなってきたということが言われています。
次に監理団体の統合整理の資料です（スライド１９）。このグラフ、平成11年度から24年度、この頃は石原都知事の在任期間です。この在任期間、162人いた役員が72人まで、つまり半分以下まで減りました。団体数は64から33ですから、半分ですね。また、東京都から派遣していた職員がかなり減りました。各団体は自前で人を雇うようになったわけです。現場のモラルは上がりますね。自分たちで育成できる。お金は自分たちで用意しなければならないんですが、それだけ自立性が高まって、自分たちで工夫ができると言うことになります。
はい、ここまででちょっと一回ブレイクを入れます。ここまで、東京都の鈴木都政の財政再建と石原都政の改革をお話ししてきましたけど、質問のある方いらっしゃったらどうぞお願いいたします。
Q お話しありがとうございました。特に石原慎太郎東京都知事のお話は関心を持って聞かせていただきました。
経常収支比率のお話を先ほどしていただいたと思うんですけど、これ改善への努力は並大抵の努力ではなかったと思います。当時、職員さんに対して都知事がどのような指示を出していたのか、また各所管部長さんたちの反発もかなりあったと思うんですが、それでも「やるべきだ」と指示を出し、なだめながら形にしていった方法についてお聞かせいただけたらと思います。
A いい質問です。内部的には確かに反発はありました。ただ、1期目は都政が徳俵に足が掛かっていた状況だったので、「しょうがないかな」という意識が全体にあったんです。ところが2期目の第2次再建プランの頃になると、「なんでここまでやらなきゃいけないんだ」という声が出てきました。
石原都政の財政再建が成功した理由はいくつかありますが、一番大きかったのは人減らしでした。清掃職員の移管で1万2000人減らし、その後、一般職員でも1万人以上減らしました。長い期間をかけてやりましたが、尋常なことではなく、反発も非常に大きかったです。
さらに給与カットもやりました。管理職のカットはよくありますが、この時は一般職の給料も4％、それを2年間続けました。ここまで痛みを共有できたのはなぜかというと、最後はやっぱり職員が真面目だったんじゃないですかね。
「このままだと何もできない。だから我慢するのが当たり前だよね」という雰囲気があったんです。当時は世の中全体が苦しくて、給料が上がらない人も多かった。そうした“世の中の風”を読むというか、本気の厳しさを現場が体感していたんです。都知事が特別に工夫したというよりも、東京都職員の体質が非常に大きかったと、今も私は思っています。
ほかの方、いかがでしょうか。
Q 先生、僕も一ついいでしょうか。さっきのコメントを聞いていて、石原さんはすごくクレバーな方だなと感じました。モリエールの話から始まって、最終的に言いたいことにきちんと帰結していて、やっぱり文筆家の方なんだなと思いました。
それで、前のリーダーシップの話の時に聞けなかった質問を思い出したので伺います。先生が東京都に奉職されていた時、石原都知事はリーダーとしてはどういうタイプの方だったのでしょうか。
先生のお話では、ざっくばらんに話を聞いてくれて、礼儀正しく対応してくれるという印象を伺いました。ただ、仕事の進め方として、例えば「入り口と出口だけを管理して中身は管理職に任せるタイプ」なのか、「適宜アドバイスを入れてやる気を引き出すタイプ」なのか、あるいは（これは多分ないと思うんですが）「1から10まで管理職を細かく管理し、逐一報告させるタイプ」なのか、そのあたりに興味があります。もし分かる範囲で教えていただければと思います。
A 一番特徴的だったのは、副知事を選任した際に、担当部局と業務の一覧を発表するんですが、その時に人事と報道を知事直轄にしたことです。これは前例がありませんでした。本来、人事は人事担当の副知事がいて、その副知事が担当局長と話し合って案を作り、知事が承認するという流れでした。しかし石原知事はそれを変えて、「人事は全部俺が決める」としたんです。報道も同じで、広報官や担当幹部を通じて政策を発表する慣例があったのをやめ、「報道は全部俺が対応する」と強烈にグリップしました。
また、国とやり合うような大規模インフラ――外環や羽田空港など――についても、細かい部分はともかく、重要事項は必ず自分で握っていました。危機的な状況が発生すると、人の配置を一気に変えるなど、かなり強烈な手法を取ることもありました。ある意味では暴君的な面もあったと思います。
ただ一方で、そうではない場面では、部下同士が議論を戦わせ、新しい政策を生み出していくことを非常に楽しんでいたと言われています。そこはうまく使い分けていたように思います。私は当時、直接枢要な案件を持ってレクに上がるような立場ではなく、現場ではむしろ丁寧で優しい物腰の印象が強いのですが、私より職層が上の人たちにとっては、恐怖政治のように映る時期もあったようです。
それから、最後の方になると都庁にほとんど出てこなくなったように思います。元々作家でお寝坊さんというのもあったのでしょうか、昼頃にならないと来ない。最後の頃は週に一回、記者会見のある日の昼からしか来なくてみんな困っていました。もう都政に飽きてしまっていたんでしょうかなんていう人もいました。作家としての欠点だったと思います。
鈴木俊一さんなんて、朝8時には来て夜7時まで謹直に仕事されて、秘書が帰れなくてかえって困っていたくらいでしたが、石原さんは全くタイプが違いました。そういう方だったと思います。
それでは先に進めさせていただきますね。これからは将来に向けた話になります（スライド２０）。さまざまな行財政改革、都庁に限らず国をも含めてずっとやってきたんですけども、やはり直面する課題、これ財政の問題が大きかったんです。ですから、それをどうやって改革するかというところ、そこに主眼が置かれていました。そこで財政収支バランスを改善したとすると、その後何をするのかというところがなかなか目に入らないという嫌いがあったんですね。
ところがですね、社会経済はどんどん変化する、これは大規模自然災害もそうですし、感染症もそうでしょうし、あるいは経済的にこれから発展させていくようなこともあるでしょう。石原都政の時あたりにはやはり少しはそういった変化が目に見えてきたと思うんです。こうなってきますと、単にその財政収支の改善だけでなくて行政内部の改革から、「新たな公共」にどうやって働きかけていくかという、こういう流れに変わってくるわけです。
つまり、今までお話したとおり、ニューパブリックマネジメント、これありましたけども、民活と言っても、いろんなレベルやセクターがあって、企業もあります。それからNPOもあります。地域もあります。こういった人たちをパートナーとして位置づけて、一緒に仕事をやっていこうという方向に変わりつつあるんですね。で、その中でよりクリエイティブな行政というものをどうやって創造していくか、地域とつながってくると、そういう方向に、これからの改革は変わってきているということです。
５．小池都政が推進するデジタル化と新しい働き方
次にこれは小池都政最初のころの改革のイメージです（スライド２１）。
ここに日本記者クラブ2016年9月ですが、就任後2か月後ぐらいの小池さんの記者会見が出ています。これはYOUTUBEに出ているので、見たい方はご覧になってください。ここで言っているのが1から7までですね。
１は基本姿勢。２は透明性の確保。３は外の顧問を連れてきて改革本部を置きます。４は豊洲市場移転の延期。５は子育て、女性支援。６はサスティナブル都市にする。７は都政の課題認識と改革の意思。いつ誰がどこで何を決めたかを明確にする。
こうしたことを最初に宣言されました。現在ではサスティナブルな都市と子育て・女性政策について強く推し進めていて、ここに小池都政の特色が出ていると思われます。
小池都知事の行財政改革は、大きく分けて、まず東京大改革を掲げた1期である就任からコロナの前まで、２期はコロナの発生からその終結まで、第3期はコロナが終結して以降の話。大きく分けてこの3期に分けられるのではと私は思っています（スライド２２）。
最初の頃は正直言ってこれで良いのかと思うこともありました。例えば、工業用水道事業の廃止など、当時は批判も浴びました。こういったこともありましたが、2期目になって新型コロナウィルス感染症が発生して、これを乗り切るために一致団結することになりました。このコロナを経験して、それを克服する中で、いろんな新しい知恵とか設備投資がされました。それがある意味、新たな都政の改革への力になったのではと考えています。
たとえば第３期では、DX爆速化、AI、クラウド、キャッシュレス化、チャットGPT、こうしたツールを活用して、新しい組織に改めようとしていることが見てとれます。
ちょっと戻ってこれが第2期のスタートとして行われた2020年8月28日のキックオフミーティングの内容です（スライド２３）。これは幹部を大会議場に集めてですね、知事が演説をしたんですけども、そこで東京が変わる、そのために都政が変わるというスローガンを出したんです。そして構造改革推進チームというものを作りました。で、ここで改革の必要性と方向性、具体的な施策ではペーパレス化とか矮小化されたのではという感じもあるんですけども、そういうことではなく、都民サービスの向上をどうやって図るのかというのが一番の眼目だったように思います。
これは第3期の今の改革の中で少しずつ花開いていることで、ワイズスペンディング、これは従来型の話なんですけども、お金をどのぐらい節約したかということです（スライド２４）。この資料のURLは、https://www.yuriko.or.jp/result?c=5 百合子ワールドドットオーアールジェーピーですから、東京都のページじゃなく政治家小池さんのページです。一方こちらは東京新聞、なかなか厳しい評価なんですけど、最初の1期目の当選の時にかけた7つの「ゼロ」がどのくらい達成されているかということについて評価しています。ほぼ達成というのは待機児童問題と、ペット殺処分だけ。あとはまだ難しいんじゃないかということを評価として加えてあります（スライド２５）。
それで今、耳慣れないですけど、2020年からの話で「シン・トセイ」というのが出てきました。発想の源はシンゴジラですかね。こういう人口に膾炙する言葉をキャッチフレーズにして、先ほど申し上げたQOS向上、都民サービスの向上するためにこれを活用するということを言っています（スライド２６）。
子ども、防災、高齢者支援、などの分野があります。具体的な施策例では、子育て支援、高齢者の見守り、災害対応、東京アプリ、事業者支援といろいろあって充実が図られています。ただ、こうしたサービスはスマホ経由が中心となっています。私、今65歳ですが、スマホの使用に関して難しいなあと感じるときもあります。もっと年齢が上の方々のなかにはさらに難しく感じるかたもおられます。そうした「デジタルデヴァイド」をどうクリアするかが一つ大きな課題として残ると思います（スライド２７）。
これは今年の第1回定例会の知事発言の骨子です（スライド２８）。デジタル時代のライフスタイル改革、これはコロナ禍を契機に生活様式が変化した。時間の有効活用を重視して行政サービスの向上を目指すが、子育て支援、デジタル化、これらについて利用者サービスがよりアクセスしやすくするためにどういうものを作るか。生成AIの導入、情報セキュリティの強化、そして最後の柔軟な働き方の推進、これは意義あることと私は思います。
また具体例として公金収納のデジタル化、今更という人もいるかもしれませんけども、私は税金を窓口に行かないで払えるようにするかを含めて推進していくことはいいことと思います（スライド２９）。
それから都政の現場で広げていくAIの活用。これは技術職が人手不足になっていますので、こういったものにAIを使おうということは非常に重要なツールということで位置づけられています（スライド３０）。建設、下水、水道の分野では人手が足りなくなっており、これからの採用もそんなに楽観視はできない。そういう職場で、やはりAIの活用というのは必須となってきています。これは他の行政官庁や民間企業でもそうではないかと思います。
もう一つは子育てですね。保育園を探すのに電話をあちこちかけて、知り合いに聞きまくらなければならないということをさせたくないということで、ワンストップのポータルサイトを作っています（スライド３１）。ここで自分の希望する条件、ロケーションの保育園を探すと、例えば練馬駅周辺ということで保育園を探すとこれだけのプロットが出てきます。このプロット一つ一つをダブルクリックすると、その保育園についての細かいデータが全部出てきます（スライド３２）。
次にオフィスを含めた労働環境の整備です。これは今の都庁では改善されつつあります。ABWと書いてありますが、これはアクティビティー・ベース・ワーキング、仕事の内容や目的に合った働く場所を作るということですけれども、各部署によって様々なレイアウトですとか、テーブル配置とか、物が置かれて、さまざまな仕事の仕方ができるようになっています（スライド３３）。残念ながら都庁は天井が低いんですね。民間の企業で良質なビジネスオフィスになると天井が高く開放的になっています。また、他の会社と交流ができるといいんですけども、そういうのはまだ難しいようです。
いずれにしてもフレックスタイム制、時差勤務、週休3日、いろんなことにチャレンジしようとしています。やっぱり 役所でやると民間もそれに一緒にやってくれるところが増えていきますので、こういう試みは進めていくべきじゃないかなと思っています。
次に都政ダッシュボードということで、これで都政の改革の状況が一覧で眺められます。リンクが貼ってありますので興味のある方は見てください（スライド３４）。
６．未来に向けた行政改革の視点と理念
結びとしてお話しする残り2枚の資料は、行財政改革に関するこれからの視点です。
ずっと話してきたんですけども、今までは行財政体質、つまり役所の体制をどうやって強化するということと、一方で簡素化するかということが進められてきました。同時にこれからは人が少なくなっていきますので、どうやって稼ぐのか。それからデジタル技術が圧倒的に拡大深化する時代になりますので、いかに人が主人公であるとしてスキルを持ち続けるのか。チャットGPTとかAIに支配されないよう、自分の頭脳をどうやって磨き続けるか、ＡＩの活用で縛られた時間から解放されて、いかに多くのことを成し得るのか、いかに望むサービスを自由に安価で受けられるのか、そうしたことを通じて人生の選択肢を増やすことができるのか。
これらがこれからの行財政改革の視点となります（スライド３５）。そのため、行政は地域と地域とをつないで、民間と協働しながら、これからの活動を支えるインフラを形成することが必須になると思います。資本には物的資本と人的資本があります。物的資本は、通信ネットワーク、それからサテライトスタジオ、いろんな形態とのオフィスと交流空間です。人的資本はDXやAIに関しての専門的な人材、それをいろんな人に易しく説明して導くことができるマネジメントの達人、そして外部を含めたふるったフラットな交流を進めることのできる人材ですね。
これからはこうしたことができる人たちがますます必要になってくると思います。「ファシリテイター」ともいうべき人たちです。こうした人たちを「ニューリーダー」として、目指す理念である「誰も取り残さない（INCLUSIVE）」、「手を届かせる（OUTREACH）」、それらを実現できる都市にしていきたいというのが私の考え方です（スライド３６）。
そのためには、環境の変化、これまで体験してきた対応策をしっかりと継承するのみならず、将来展望として、時代の変化に合わせた工夫を、着実に進めていくべきと思います。
皆さんなりの考え方がそれぞれあると思います。最後に目指したい理念を含めてお話しました。何かありましたらお願いいたします。
Q 先生、最後にデジタル化の点でお伺いします。副知事にヤフーの元社長を登用するなど、都知事の強い思いがこもった思い切った施策を進めていると思います。そこで、今の都職員がデジタル化をどう受け止め、どのように進めているのか、もし分かれば教えていただきたいです。
もう1点、行財政改革についてです。鈴木知事の時代には規律をかなり強めていたと思いますが、現在は業務量が複雑・困難化していて、幹部ポストが膨らんできているようにも見えます。これは規律が弱まっているのか、それともリーダーシップを発揮する幹部が必要だからなのか、どのように捉えておられるかお聞きしたいです。
A 2点目から申し上げると、やや人数が多いように見える部署があると思います。端的に言うと、政策企画局という官房局です。私が勤めていた頃は「企画審議室」と呼ばれていましたが少人数でした。以前は「都庁の脳下垂体」と例える人もいて、そのくらいの規模で十分とされていたんです。
ところが今は多くの部署を抱え込み、幹部の数がかなり増加しています。これは将来的に人事管理の面でも課題が生まれることもありえますので、もっと簡素化したほうがよいのではないのでしょうか。そしてもっと現場に人を出すべきだと感じます。
次に都職員のデジタル化の受け止めですが、これは世代によってかなり違うと思います。若い世代は新しいワークスペースを完全に使いこなしています。フリーアドレスでレイアウトも大きく変わりましたが、自然に馴染んでいます。夏にはポロシャツどころかTシャツで働く人もいて、全く違和感がありません。
一方で、そうした働き方に馴染めない年齢層の職員もいてやや世代間ギャップも出てきています。特に50代以上の職員は戸惑う場面があるようです。私が夏に訪ねた時も、フリーアドレスでどこにいるのか分からず、大きな電光掲示板の座席表を見て必死に探しました。やっと見つけて若い職員に所在を聞くと、「アポはお取りですか」と言われるわけです。昔なじみで顔を見に来ただけなのに、名刺を渡して取り次いでもらうことになりました。
アクセスしやすいように設計されたフロアでも、訪問者にとっては逆にアクセスしづらい面があります。良い面もある一方、悪い面もある。現状はそんな感じです。ただ、こうしたスタイルはおそらく今後さらに改良されながら普及していくでしょう。私はそう思っています。
Q 最後の「これからの視点」というところが気になりまして、教えていただきたいと思いました。最後のページの下から2つ目、「都市社会の将来展望」にある“アクセスの脆弱性の克服”の部分です。先生からもスマートフォンのお話がありましたが、これから20〜25年ほどは、デジタルに不慣れな方へのアフターフォローやケアが非常に重要だと思っています。
その間、紙媒体の活用や、職員さんが直接出向いて話をするなど、デジタル以外の手段でアクセスしやすさや可視化を確保する必要があると思うのですが、こうした点を今後どのように進めていくべきか、もしお考えがあればアドバイスをいただきたく質問しました。
A いい質問です。何年か前、東京都は東日本大震災の復興業務のために職員を派遣していて、今も福島に派遣しています。私はその激励と情報交換で年に2回ほど現地に行ったのですが、ある年にとある市を訪れた時のことです。ちょうど復興に向けたスポーツ施設を建設したところで、とても意義のある取り組みでした。
その施設での観戦予約はスマホで行う仕組みでした。若い人は全く問題ありませんが、地元の年配の方々から市役所に「スマホが使えないけれど、どうすれば観戦できるのか」と相談が来たそうです。そこで市役所は、スマホで予約しづらい方には窓口で、本人の目の前で職員が代行入力する方法をとったとのことです。こうした“来てもらう方式”から、これからは出向いていく“デリバリー型のスマホ相談”のような仕組みも必要になるかもしれません。そうしないと、行政サービスを受けられない人が今後ますます増える気もします。
もう一つはモビリティの問題です。これはあちこちで言われていますが、例えばかかりつけ医に行くのに歩けない人が歩かざるを得ない社会は、破綻に向かうしかありません。どう手当てするか、皆さんが今必死に考えているところだと思いますし、必ず良い方向は出てくると思います。
ただ、どんな手段を使うにしても、結局は人々が助け合う精神がなければうまくいきません。そこをどうつなげていくかは、政治家や行政職員、地元で頑張るNPOやビジネスの方々の役割だと思います。以上です。ありがとうございます。
今晩はここまでとします。どうもお疲れさまでした。
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