２０２５年１０月６日（月）20：30～22：00　第三回自治体経営研究　リーダーシップ（１）

 

【要旨】自治体経営研究「リーダーシップ」（１）

 

１．はじめに

本講義では、自治体の首長のリーダーシップの重要性について、ニューヨーク市長の事例を中心に検討するものである。首長は広範な権限を持ち、地域の再生と発展に大きな影響を与える。そのため、歴史的なリーダーたちの行動を分析することは非常に有用である。

２．フィオレロ・ラガーディア市長の功績

第99代ニューヨーク市長であるフィオレロ・ラガーディアは、共和党員ながら党派を超えた人気を博し、フランクリン・D・ルーズベルト大統領とも良好な関係を築いた。彼は汚職やギャングを一掃し、公務員の採用に能力主義を導入した。また、移民やアフリカ系アメリカ人、女性を市の幹部に登用したことも特筆すべき点である。ニューディール政策と協調し、公園や住宅などのインフラ整備も進めた。小柄で、「リトルフラワー」という愛称で市民に愛された市長であった。

３．リーダーシップの一般論

リーダーシップとは、権限ではなく、他者が単独で達成できないことを支援する能力であり、習得可能なスキルである。マッキンゼーの提唱する四つの重要な行動とは、支援的であること、結果を意識すること、多様な視点を求めること、効率的に解決することである。また、根付いた習慣に挑戦し、人間中心の協力関係を築き、時間をかけて改善に繋げることが重要である。「サーバントリーダーシップ」という言葉もあるように、チームに貢献し、心理的な安全性や幸福を促進する働きかけがリーダーシップとして評価される。

４．ジュリアーニ市長の挑戦

ジュリアーニ市長が就任した当時、ニューヨーク市は治安の悪化、雇用喪失、インフラの老朽化、未来への不安といった深刻な課題に直面していた。彼はまず、治安の回復こそが都市再生の根幹であると信じ、犯罪撲滅に最初に取り組んだ。この結果、彼の任期中に五大犯罪の認知件数は半減した。

５．ウィリアム・ブラットンによる警察改革

ジュリアーニ市長の治安改革は、市警本部長のウィリアム・ブラットンによって推進された。改革の柱は、組織改革、コンプスタット(CompStat)の導入、未然防止の三つであった。本部は現場を管理するのではなく支援する姿勢に転換し、分署長への権限委譲を行った。コンプスタットとは、犯罪データをリアルタイムで分析・共有し、警察官の配置や戦略立案に活用するシステムである。この会議では説明責任が重視され、地域住民のリーダーも参加して情報が公開された。また、「割れ窓理論」に基づき、軽犯罪の取り締まりを重視し、生活保護家庭への警察官同行訪問など、具体的な未然防止策も実行された。

６．ジュリアーニ市政の主要施策と成果

ジュリアーニ政権は、生活の質の向上（治安・清掃）、民営化、市役所の組織改革、経済開発、教育改革、福祉改革など、多岐にわたる施策を実施した。これらの施策により、約62億ドルの累積節減を達成し、市の職員数は教育や消防などの現場部門で増加した一方、間接部門では削減された。また、商業賃貸税やホテル税などの税負担軽減も行われた。ウォールストリートにはIT産業を誘致する「シリコンアレー構想」を推進し、減税措置やオフィスビルの整備支援によって企業を呼び込んだ。福祉改革では、生活保護受給者を半減させ、多くの人が職に就くことを支援した。

７．危機への対応とリーダーの資質

ジュリアーニは市長を辞した後、回想録で「重要なことから始めよ」「全員が説明責任を負う」「結婚式は任意、葬式は義務」といった14か条のリーダーシップ論を掲げた。またその回想録で、2001年9月11日の同時多発テロという危機に直面した際、ジュリアーニ市長は通信の途絶や市庁舎機能の喪失といった混乱の中で、一時的に無力感を覚えたと述べている。しかし、最終的に彼は、人命尊重、法の支配、民族統合といった根本的な価値観を市民と共有することで、リーダーとしての資質を明確に示した。

【本文】

１．はじめに

皆さんこんばんは。

今日と来週にかけて、自治体の首長のリーダーシップについて皆さんと考えてみたいと思います。申すまでもなく各自治体やその経営にとって、トップである首長のリーダーシップは極めて重要な意味を持ちます。なぜなら首長は絶大な権限を持っています。360度行政ですから、やることも非常に多く、24時間365日常にその機能を十二分に発揮しなければならないということになります。そしてその「首長」の個性、思想、バックグラウンドは、地域政治や自治に大きな影響を与えることになります。従いまして、都市や地域の経営、地域の再生や発展について、どうするべきかと考える時に、やはり事績を残した幾人かのリーダーと呼ばれる人たち、これを少し分析してみることも非常に有用であると言うように思っておりますので、ご紹介したいと思います。


２．フィオレロ・ラガーディア市長の功績

早速資料を共有します。

１枚目は第99代のニューヨーク市市長、フィオレロ・ラガーディアです（スライド１）。国際空港の名前にもなっておりますけども、共和党の市長として1934年から1945年、つまり太平洋戦争、第2次世界大戦が終わる年まで市長をつとめていた人です。共和党員でしたけれども、政党を超えて幅広い人気がありまして、民主党の大統領だったフランクリン・ディラノ・ルーズベルトとも仲が良かったということです。ラガーディア市長が何をやったかというとまず汚職とか腐敗、それからギャングの一掃をやったってことですね。

当時のニューヨーク市というのは、汚職が頻発して、職員の採用にあたっても、タマニホール一派という民主党の派閥が支配していた団体があったんですが、そこの推薦がないと職員にはなれないというシステムが出来上がっていたんですけれども、それを一掃しました。

それからギャング、マフィアとの対決、先頭に立ってやった。この写真にあるようにスロットマシンを自ら鉄のハンマーふるって壊して、ハドソン川に投げこんだという、そういうパフォーマンスもあえてやりました。

職員の採用に当たっては能力主義を導入しました。ですから、縁故採用とか、先程言った政党や州からの推薦などの制度を一切やめて、能力主義を導入した。能力を実証して証明された人を採用したということです。それから移民ですとか、アフリカンアメリカンですとか、女性を市の幹部に登用したということが記録されています。

　また先ほど申し上げたルーズベルトが行ったニューディール政策との協調関係を保って、公園、道路、住宅などのインフラの整備を進めたことが功績として残ってます。

身長が157センチと小柄な人で、それでこの「フィオレロ」という名前はイタリア語で、これはFLOWER、花という意味で、市民から「リトルフラワー」というニックネームをもらって愛された市長だというふうに言われています。


３．リーダーシップの一般論

このように名前を残している人の中にはリーダーシップを発揮した人がいます。そこでまずはリーダーシップというものを一般論でちょっと考えたいと思います。次のスライドを見てください（スライド２）。

これは、バンドのローリングストーンズです。好きな人あるいは知っている人はいますか？ちょっと世代が違いましたかね。彼らは私の世代より上の世代で、私はもう大ファンでして、コンサートにも行きました。この写真は当初のメンバーですけれど、6人いました。上からギターのブライアンジョーンズ、ボーカルのミックジャガー、ベースのビルワイマン、ドラムのチャーリーワッツ、それからこれがキーボードのイアンスチュワート、ギターのキースリチャーズです。

ショービズの世界でも、リーダーが誰かとか、誰がそこのバンドや歌をいわば支配しているかとか、よく話題になるんですけども、ストーンズもそういうスキャンダルからは逃げられなかったという一面があります。表面的にも実質的にもミックジャガーが昔からリーダーと言われています。リードボーカルで一番目立つセンターにいますから、そう呼ばれることもあるんですけれども。

しかし実際にはミックジャガーとキースリチャーズと、ブライアンジョーンズのうち、誰がそのバンドの音楽性を形として作るのかということで、よく争いをしていたといわれています。実はこれ、プロデューサーのアンドリュー・ルーグ・オールダムという人が話題作りのために煽ったという面もあるといわれているのですけれどね。みんな若かったですから。それに乗せられたということもあったのかもしれません。現在このオリジナルメンバーでバンドの現役として生き残っているのはミックジャガーとキースリチャーズだけで、ブライアンジョーンズは早くにクビになってしまって若くして亡くなり、ビルは自分で辞め、多くの人に愛されたドラムのチャーリーは最近病気で亡くなりました。

注目していただきたいのは、このイアンスチュアートという人です。彼は当初キーボード担当だったんですけれども、やはりプロデューサーのアンドリューからお前はクビだと言い渡されました。非常にとんがった「スウィンギングロンドン」の時代を象徴するようなバンドには君は合わないということで、ロードマネージャー、つまりドサ回りの時に裏方になってくれるんだったら、続けてもいいよと言われました。

ところがですね、最終的にはイアンは1985年に死んでしまうんですけれども、他の5人のメンバーから一番慕われていたんです。何か作曲して、あるいは作詞をすると、みんな彼のところへ持ってくるんですね。「ねえ、スチュ（スチュアートの愛称）、ちょっとこれでいいかい？」って。キースなんかしょっちゅう相談していたんでしょう。

イアンはこんな風に、いろんなことを引き受けて、そのサポートの方に回ったがゆえに、人柄もあったんでしょうけれども、言ってみればこの5人を支えていたと言う立場になったと言うことです。で、さっき申し上げた通り、表のリーダーはミックなんですけども、実質的なリーダーはイアンだったんじゃないかということができると思うんですね。

このスライドは、リーダーシップとは何かということを書いたマッキンゼーのホームページからとったもので、ここにイアンがリーダーの役割を果たしていたのではないかと考えさせられる記述があるのです。マッキンゼーって私はあまり好きじゃないんですけれども、これは非常にわかりやすいものなので、抜粋して皆さんにお見せします（スライド３）。

まずリーダーシップとはということですけれども、リーダーシップとは権限ではなくて他者が単独で達成できないことを実行できる支援すること。つまり他の人の仕事がうまくいくように、自ら身をもって行動するっていうこと、支援して自立するために行動するということが、リーダーシップだということですね。

それから、リーダーシップは習得できるスキルで、もともと天性のものとして何かなければできないということではなく、自分がどういう立場にあって、人に対して何ができるのかと考え、それによって組織をどうやって発展させることができるのかということを意識して、自分で認識していくことによって身につけることができるスキルだということなんです。

それから、リーダーシップには四つの重要な行動があります。第一に先ほども申した通り支援的であること、第二にどういう結果をもたらすかを意識する、第三に多様な視点を求めること、つまり一つに決めないで柔軟な視点で行動すること、第四に時間がないと言うこともあるので、なるべく効率的に解決することを心がけるということです。

それから、「５　成長」というのがあるのですけれども、根付いた習慣に挑戦する、ということがあります。一度根付いた習慣をそれきりにするのではなく、今ある体制、組織とか行動様式に対して、違和感や問題意識を抱いたらそれを変えようと、周りの人に働きかけていく力って言うんですかね。それがリーダーシップの一つだと思うんですけれども、根付いた習慣、挑戦し、人間中心、つまり他者に対して働きかけて協力関係を結んでいくということが重要であるということですね。そうした行動の変化を積み重ねて、時間をかけて改善に繋げていく。一気に何かを変えるというよりは、一つずつ積み重ねをしていくことによって改善をしていくと言うことです。

なおリーダーシップに関して「サーバントリーダーシップ」と言う言葉があります。チームに貢献してメンバーに心理的な安全性、安心してもらう。それからお互いに感謝をするから幸福を促進するって書いてあるんですね。

こうしたことを内容とする働きかけ、あるいはサービスをすることで、周りに貢献をすると言うことがリーダーシップと言うように言われております。あとは同じように大事なこと書いてあるんですけども、こういうことがリーダーシップあるいはリーダーの特徴だというふうに言われているようですね。ですからストーンズの場合は間違いなくイアンがリーダーだったのでしょう。彼が亡くなってからは一時期本当に他のメンバーの間で諍いが絶えない時期があったようです。


４．ジュリアーニ市長の挑戦

それでは本題に入ります。今週と来週、ニューヨーク市長と東京都知事という立場にあった二人のリーダーと、そのリーダーシップの内容について皆さんと考えていきたいと思います。

これはまず歴代東京都知事の任期と有効求人倍率を重ね合わせてみたものです（スライド４）。有効求人倍率はこの緑の線、１．０より上にあれば景気が良く、下にあれば不景気、そういう経済状況を表しています。何が言いたいかと言いますと、リーダーシップというものは、危機的な状況をどうやって克服するのか、という局面で真価を問われることが多いからです。危機の克服は一人でできることではありません。他者の協力、そして多くの人々の自発的な取り組みが必要となりますので、リーダーシップが求められます。それから改革。間尺に合わなくなった制度や体制をどうやって変えていくのかという行動、アクションです。それとそのプロセス。その中でリーダーシップ、あるいはリーダーの役割ははっきりすると私は考えています。

来週取り上げるのは、この石原慎太郎都知事です。リーマンショックによる不況、それに基づく大変な財政危機、それをどうやって克服したのか。それから、克服した直後にやってきた東日本大震災。これは被災地もそうなんですが、東京も大変な影響を受けました。これをどうやって乗り切ったのか、そういうことを経験した知事にはやはり見るべきものがあると言うことで、都知事としては石原慎太郎氏を取り上げたいと思います。

こちらはニューヨーク市長、1970年代以降のニューヨーク市長の任期と、赤い線で示した失業率の推移を重ね合わせたものです（スライド５）。失業率は10%と5%の間を行ったり来たりしています。10%を超えると深刻な不況になります。社会的な不安が高まり、犯罪も増える傾向が表れてきます。あくまで傾向ですが。それに対して5%、このラインに到達あるいは下回ると、景気が良くなり雇用は改善して失業者が少なくなります。すると、人々に明るさが戻って地域社会は安定する傾向を持っています。

このビルデブラシオが市長のころの失業率はコロナ感染症の最大瞬間風速ですから、実際はこんなに高くないです。この年は10%超えるかのあたりで収まっていますけれども、最大瞬間風速ですとこのくらいになっていることですね。

今回取り上げるのは、石原慎太郎が都知事に就任した1999年より少し前に市長に就任した、ルドルフ・ジュリアーニ氏です。この市長は不景気の中でどうやって財政危機をはじめとする市政の課題を克服したのか。それから、その後やってきた2001年9月の同時多発テロ、それに対してどう立ち向かったのかという経験がありますので、取り上げる意味があるということで、皆さんにご紹介したいと思います。

これは二人の経歴を比較したものです（スライド６）。左が東京都知事石原慎太郎氏です。お父さんは石原潔さんという山下汽船の幹部社員です。山下汽船は何回かの合併を繰り返して商船三井になっています。もともとは作家で、「太陽の季節」を著して芥川賞を受賞したことはよく知られていますけれども、基本的にご自身は作家だという意識を持ったまま政治家になった方ですね。

右はルドルフ・ジュリアーニ、おじいさんがイタリアからの移民です。出身は法曹、つまり検察官でして、最初は民主党員だったんですね。ただ検察官をやる中で、1975年にジェラルドフォード政権から司法省の次官補に抜擢されます。そこで民主党員を辞めて、その後、1981年、レーガン政権では次官に抜擢されて、共和党員になりました。

先ほどラガーディアのことを申し上げましたけれども、ジュリアーニもニューヨークのマフィアの親分たちの検挙や、後ほど説明するインサイダー取引の摘発等で名を馳せて、そこからニューヨーク市長に出馬しました。

なお、東京都とニューヨーク市は1960年以来、姉妹都市関係にあります（スライド７）。個人的な話で恐縮ですが、1960年という年は私が生まれた年でもありまして、姉妹都市関係が成立してから65年になります。時の東京都知事は東龍太郎、ニューヨーク市はロバートワグナーでした。東京は当時オリンピックを目の前にして、国際都市としての姿を世界の中にはっきりと示したかったという方針がありました。かたやニューヨークを含むアメリカ各都市では、アイゼンハワー大統領の理念である姉妹都市（シスターシティー）の友好関係を世界の各都市と結ぼうという理念が広がり始めていました。

こうして方向性が合致してこの姉妹都市関係になったというふうに思われます。ここでお示ししているのは40周年を迎えた2000年の時の共同宣言です。両方とも大きさで言うとＡ２くらいの大きな羊皮紙ですごく堅くていいものですね。活字もエンボスで浮き立つような活字を使っています。これに両者のサインをして、ここにシールをすると成立します。これ日付は細かくて申し訳ないですけど、2000年の3月28日になっています。年度末ぎりぎりですね。これについてはエピソードがあります。

宣言文書は、最初に右側の英文のものを作成して、ジュリアーニのサインをして東京に送り、東京で石原慎太郎のサインをもらって、左側の日本文の宣言文書と併せて返信してもらい、それにジュリアーニのサインをして送り返すという手順でやることになっていたのです。私、事務所でこの宣言文書の担当をしていまして、2000年3月中旬のある日、英文のものができたので来てくれとニューヨーク市役所の人から呼ばれました。英文のものを見て発見したのは、スペルミスでした。Shintaro Ish[i]haraの「i」が抜けていたんです。やり直さなきゃいけなくなったんですけど、期日も迫っていてやや躊躇して、カウンターパートナーである先方の部長さん、テレサベラントさんという立派なかただったんですけど、そのことを小声で告げました。そしたら一瞬「え？」という表情はされたのですが、次の瞬間、私の目の前でニコニコしてあっという間に破り捨ててしまいました。「大丈夫、大丈夫」と言って期限が迫っていたんですけど、本当にすぐに刷りなおしてジュリアーニのサインをもらい直して、東京に送ってすぐに石原都知事のサインももらって事なきを得たという40周年の共同宣言です。おかげで無事に姉妹都市関係は継続されました。

　このとき非常に感動したのは、ニューヨークの女性幹部には太っ腹で大胆不敵で、いつもにこやかですごい方がいるんだということです。

ここからジュリアーニの話に入っていきます。

これは1990年9月のTIMEという雑誌、月刊誌なのですけれども、その表紙です（スライド８）。それを見たときのジュリアーニの悲しみっていうんですかね、怒りが、それが彼の回想記「リーダーシップ」に書かれています。就任早々見たんですね、これを。TIMEの表紙「アイラブニューヨーク」の顔のハートが割れているんです。この下のページに暴行ですとか泥棒ですとか、そういう暗いシーンがいっぱい書かれているんですね。そして次のページからは「ニューヨークの没落」という記事が数ページに渡って掲載されています。タイトルは「腐ったビッグアップル」、ニューヨークが腐り果てていてどうしようもない。「Out of control of violence」、つまり暴力の抑制が効かなくなっていた。「Vanishing jobs」、雇用喪失が生じている。また「Crumbling infrastructure」、めちゃめちゃになったインフラ。そして「A pervasive dread of future」、暗澹たる未来。これがこのTIMEに書かれてるということで、これを読んだジュリアーニは、治安を回復し、社会を安定させ、それから雇用を取り戻し、教育を充実する決意を固めたということが、彼自身の著作の中に書かれています。これがきっかけだったと。

それで、まず手掛けたのは、よく言われていますけれども、犯罪の撲滅、治安の回復です。このスライドは、ジュリアーニ市長の任期の始まりである1993年からの重大犯罪、すなわち殺人、強制性交、強盗、暴行傷害、家宅侵入、これを集計したものです（スライド９）。警察で認知した件数が1993年は約22万件だったのが、退任時の2001年には10万件を切るまでになっていました。それでも東京に比べればかなり高いレベルの犯罪率なんですけれども、凶悪な犯罪を半減させたと言うことですね。これは自然に減るものではないです。ですから、意図的にこれは減らすことをしなければこうはならないし、そこが何かということが皆さんも私も知りたいところですね。

こちらは1997年1月6日のニューヨークタイムスの記事です（スライド１０）。左側にありますように、「昨年上半期1996年の上半期の犯罪総件数は、全米の大都市189の中の約44位だった。」つまり、犯罪の発生件数ではかなりいい成績を出していますね。そしてFBIの報告書なんですけども、これによると「その前の年の1995年は136位です」ですから、この場合は番号が多くなればなるほど状態は良くなるということです。ジュリアーニは、ニューヨークは、人口や犯罪の数が多いので、全米のデータが改善されたのであれば、それは大都市であるニューヨークの犯罪の発生が低くなったことが寄与しているのでしょうと言っています。

右側に移りまして、全米の25大都市に焦点を絞ると、ニューヨークは健闘している。例えばレイプは23位、強盗が22位、窃盗は最も少なかったと言うことですね。それだけニューヨークでは顕著に犯罪が減ってきたことが報じられています。それでまた、このニューヨーク市の犯罪減少は短期的で突発的な事態以上のものであるという点で、大方の有識者の意見が一致しています。具体的な策を講じたんです。最後の赤字の部分にはこうあります。「ニューヨークでビジネスを続けることに安心感を覚えることで、人々の雇用が増えます。」つまり治安が一番のインフラだと言っているんですね。これはまさしく言い得て妙なんですけれども、じゃ、実際に誰が何をしたかということをご覧いただきたいんですけど、それが、この人です。


５．ウィリアム・ブラットンによる警察改革

ご紹介するのは、ウィリアム・ジョセフ・ブラットンという人です（スライド１１）。全米の大都市の警察本部長をいくつか歴任しています。1994年1月から1996年4月までニューヨーク市警本部長を務めていますけれども、その前にボストン市警本部長をやっています。ここでも大きな業績を挙げていました。それで請われてニューヨークに来ました。ニューヨークでは、あまりにも人気が高くなったんで、ジュリアーニが自分の市長のポストを選挙で脅かされるんじゃないかと恐れて解任したんじゃないかって噂があるぐらいの実力派でした。辞めた後、今度はロス市警に行きました。それで、これを終えた後に、またニューヨーク市警本部長、2年間ですけども頼まれてやっています。それぐらいの警察のプロと言うことですね。

左側は、ホームレスの人と現場で対話しているブラットン。右側は最初の1994年1月の時の宣誓式の模様で左がジュリアーニ、右がブラットンですね。

このブラットン自身の記録があります。自分たちがニューヨーク市警でやったことについて執筆した論文を、保守系の「Manhattan Institute」研究所が発行している機関誌「シティジャーナル」に掲載しています（スライド１２）。「我々は警察活動から何を学んだのか」というタイトルの論文なのですが、この中で警察活動について総括しています。ブラットンと一緒にウィリアム・アンドリュースも執筆者です。この人は20年間ブラットンにアドバイザーとして仕えた人ですけども、この二人の共著で書いています。

内容を見てみましょう。1993年から5年間でニューヨーク市の撮影率は60%減少、重大犯罪も全体で5割減少という結果をもたらしました。そしてこれを達成できた理由として、第一に組織改革、第二にコンプスタット(CompStat)の導入、第三に犯罪未然防止の強化、この3つを挙げています。

第一の組織改革ですけれども、現場からの改革への参加を促した。つまり、現場の警察官が自分たちでここを良くしようという気持ちにならないと組織は動かない。そのために何をしたかということですけれど、まず上層部ないしは本部は現場を管理するという立場ではなくて、現場の警察官を支援するんだと言う姿勢に転換させたんです。基本的にこれが一番大きなことだとしています。次にリスク回避の変革。それまで、例えば地域社会の人たちと話し合って対立を起こすことを避けていたんですけれども、積極的にその地域社会に入っていく警察官になる、そういう方針を出しました。そして、才能を受け入れる組織、優秀な人材を発掘する組織にする。それから、ここにあるのですけど、分権化、それまで本部にあったな権限を、各分署長、分署というのは「Precinct」日本で言えば警察署のことですけど、その分署長に権限を大胆に委譲した。各現場でいろいろやっている。だから現場でできることを増やしたということですね。

第二にコンプスタット(CompStat)の導入、戦略と戦術の開始ということなのですけれども、まず犯罪データを迅速に収集し、解析する。リアルタイムで、どの地域でどのぐらい、どういう犯罪が生じつつあるのか、あるいはこれまで発生してきたのかということを分析し、各地域の犯罪発生のリスクを計算して、それに基づいて警察官を配置するようにしました。それからフォローアップ。実際にどのくらい犯罪が防げたのか、あるいは検挙できたのかということを評価して改善に生かしました。このフォローアップの一環として毎週「犯罪戦略会議」という会議が開催されています。この会議で幹部と現場の警官が一堂に会して情報を共有して対策を協議する。これで説明責任を負うことになるんですね。毎週その地域の治安の状況について、担当する分署長が、他の担当者の前で説明をする責任を負います。そういうことで意識を改革したということですね。先ほどの権限の委譲、ディーセントなリーダーシップ、それからここで言っている説明責任、アカウンタビリティの重視ですね。言ってみれば、こういうニューパブリックマネジメント的な考え方がここで導入されているということには注目しています。

第三ですが。取締りの強化による犯罪の未然防止。銃や薬物、売買春の顧客を取り締まって、つまり防犯の組織を強化して取り締まりました。そして薬物、青少年犯罪、家庭内暴力、DV、こういったものを取り締まる戦略を策定しました。これに基づいた実際の取り組みですが、例えば生活保護の家庭にケースワーカーが訪問するんです。ところが夫が麻薬中毒患者で、ケースワーカーが妻や子供が殴られる暴力が発生した場合に保護しに行くと、その麻薬中毒である夫がケースワーカーを射殺するとか暴行を加えるという事件が起きてしまっていたんです。そうなるとケースワーカーも行きたくなくなります。ブラットンは何をやったかというと、ケースワーカーの家庭訪問に警官を同行させたんですね。するといくら麻薬中毒になっていても、そういう銃を振り回すことはできなくなりますし、場合によっては逮捕して引き離すこともできるわけです。

併せてこの下にある。生活の質、クオリティオブライフの向上と言っていたのですけれど、軽犯罪の取り締まりを重視しました。皆さん聞いたことあると思うんですけども、いわゆる「割れ窓理論」、ジョージケリング博士という人が唱えたんですけども、小さな罪を見逃し続けると、それがいつか重大犯罪につながっていく。つまり1軒の空き家の小窓があって、誰かが石を投げこんで割っても誰も何も言わないと、悪い奴が「誰も見ていないな、やっても何も言われないな」と思って、石をドンドン投げ込むようになります。その後、壁も壊され最後は家ごと燃やされてしまうわけです。そこまでいかないと、ことの重大さが分からない。

ですから、最初の微罪の段階で検挙するのが大事だというのは、このいわゆる「割れ窓理論」に基づく警察活動です。一方、割れ窓の前に空き家があることが問題だという人もいます。つまり、取り締まりの強化は大切なんだけど、それと同時に地域の再活性化をして、その空き家や空き地の発生を抑え、発生しても再活用することによって、地域を再び活気あるところに再生するのが大事だとも言われています。エリック・クリネバーグは「集まる場所が必要だ」でそのことを主張しています。もちろんどちらも大事で、どちらかということではないのですけれども、よくアメリカの社会的な問題を語るときにには議論になります。

　ここで先程申し上げたコンプスタッットの全体会議の映像をご覧いただきます（スライド１３）。

―――

Community leaders attend NYPD meeting on crime stats

 https://www.youtube.com/watch?v=H9xQtUUOwYY

（放映内容）

今夜は、CompStatの仕組みを詳しく見ていきます。　

私たちは、地域社会の方々に、何が起きているのか、地域で本当に問題となっていることは何かを教えていただき、私たちと協力して、これらの課題に取り組めるようにしたいと考えています。ジェフリー・マジョリー市警本部長が、NYPDの幹部および指揮官による定例会議を主宰しています。しかし、この会議のユニークな点は何でしょうか？地域住民とPIX11が初めて招待され、「CompStatコミュニティ・フォーラム」の内部を垣間見ることができました。

これは、犯罪データを収集・追跡・分析し、それによって問題の特定と解決を行うためのNYPDのコンピュータシステムです。NYPDは1990年代、犯罪が急増していた時期にこの取り組みを開始しました。それ以来、世界中の警察署がこのモデルを採用しています。NYPDのCompStatの数値は、オンラインで一般に公開されており、火曜日の夜に公開されました。地域リーダーたちはZoomを通じて会議に参加し、NYPDの上層部との対話を開始し、地域社会に必要なものを訴えています。会議は市長と警察本部長によって開始され、その核心にあるのは、75を超える各地域警察署と、それらが代表する地域社会とのパートナーシップであり、連携して犯罪対策や生活の質向上に取り組むことです。警察にとって、これはまさに説明責任の問題です。そして、それは単に、より良い警察官になる方法を学ぶことなのです。

このようにこのコンプスタットというのは、さきほどお話ししたとおり、リアルタイムで犯罪の発生状況を把握して、それを共有するということもあるんですけども、それを生かして取り締まりを把握する。また、その取り締まり状況も把握する。つまり各部署の責任を明確化することにつながるんですね。

先ほど全体会議の様子をご覧いただきましたけれども、あそこにはニューヨーク市のコミュニティ、つまり住民のリーダーもZOOMで参加していました。これは最初の頃のCOMPSTATの会議ではなかったんですけども、最近はこの方式を採用しているようで、市民の前で犯罪の状況、発生状況と取り締まりの方針、その成果を説明するという義務を果たしているということですね。

―――

このようにして、犯罪が減ってきたと言うことは、ジュリアーニが市長に就任してから採用した方式の大きな成果だったと言えます。

（質疑応答）

　ここで質疑応答の時間にしたいと思います。何かございましたらどうぞご質問をお願いいたします。

Ｑ　ジュリアーニの治安対策は本当に効果があったのでしょうか？犯罪減少は景気回復など他の要因も影響しているのではないでしょうか？
Ａ　景気や人口動態の影響もありますが、コンプスタット導入と警察の改革の効果は明確に確認されています。他の都市と比較しても、ニューヨークの犯罪減少は突出していました。　

Ｑ　Broken Windows理論は日本でも有効でしょうか？日本の都市でも応用できますか？
Ａ　日本でも「軽微な違反や犯罪を放置しない」ことは大切です。すなわち地道な防犯は良好な治安に有効です。ただし、アメリカほど犯罪率が高くないため、地域の実情に合わせた運用、例えば愛される警察活動などは有効だと思います。ただし、ここのところの課題となる匿名流動型犯罪には、日本の警察が取り組んでいる新たなアプローチが必要となるでしょう。

Q　先生すいません。今見た動画の中でCOMPSTATというのは、住民に情報データを公開してるみたいなことを言っていたような気がしたんですけど、ウェブサイトか何かで普通に市民というか地域住民の方が、犯罪の発生率がどこがどうだとかっていうのを見ることができるような、そういうシステムになってるんですか？
A　どこまでリアルタイムで市民に公開しているかちょっと私も分からないんですけども、まとまった単位で、例えば月次とか年次では必ず報告していると思います。（＊）あともう一つは、一般にあまり知られてはいませんけれども、ニューヨークにはCommunity District(CD)というものがあって、毎週とか毎月、定例の会議があります。それはニューヨークの条例で決まった組織でして、その中で説明されている可能性はあると思います。

＊現在はほぼリアルタイムで提供している。NYPD CompStat 2.0 　https://compstat.nypdonline.org/

Q　市民が本当に治安の良さを体感できるような形で開かれているというところ、日本との違いも感じたんですけれども、その治安の改善という効果について、ニューヨーク市と東京都との制度的の違いとかもあるかなと思っておりまして、例えば公安委員会を経由しないでダイレクトに市長が方針を反映できるというニューヨーク市の仕組みですとか、幹部人事も、先ほどお話もありましたとおり、直接市長が登用しているというところもあるんですが、そういった点で東京都と若干異なるようなところもあるかと思うんです。先生、東京都職員としてこの点についてこういうふうにしたらいいとかっていうのは、現役時代とかお感じになったこととかはあったんでしょうか。
A　日本の警察制度とアメリカの制度、警察は根本的に違いますよね。やっぱり日本の警察制度は、全国統一の警察組織ですから、各都道府県警察はありますけれども、それが何か全部やるのではなくて、日本の全体の警察庁の統一した法令ですとか行動様式の中でやっていますね。アメリカの場合は違って、各市町村に警察本部が置かれていて、だから市長の市長が警察の本部長を任命するようになっているんですけどね。もう一つ言うと、日本の警察がお手本にしているのはアメリカの警察ではないんですね。昔、警察の方から聞いたんですけど、日本の警察がお手本にしているのはフランスの警察とか、警察の力が強いところなのですね。もう一つ言うと、アメリカの警察というのは伝統的に腐敗して汚職が絶え間ない組織だった。今はそうでなくなってきていますけども。映画でよくアルカポネの時代、禁酒法の時代とか出てきますけども、あのようなものを見てみると、大体マフィアから警察官がお金をつかまされて、言うこと聞くように飼い慣らされていくのですね。そういうような姿がよく描かれていますけれども、ですから日本の警察官にとって、正直なところアメリカの警察官というのは目標とはなっていません。それともう一つ、日本の警察の非常に優れたところは「交番」ですよね。地域にあそこまで根付いて警察官が常駐する警察組織は世界的に見ても多分ないんじゃないでしょうか。私、ニューヨーク市に行ったのが20数年前ですけど、街角に立っている警察官に話しかけてみたことがありました。行先がわからないので教えてくださいと。そうしたら道はわかんない、”I don’t know. I have no idea.”って言っているんですね。つまり、そういった身近な市民のこうした相談には取り合ってくれないんですね、ニューヨーク市警の警察官は。それに比べて日本のお巡りさん、親切ですよね。道が分かりません、どっちですか？と聞いたら必ず、ここをこうして行ったらいいんですよと教えてくれますから。だから、何て言うんでしょうか。私は正直、警察組織については、日本がアメリカを見習うべき点ってあんまりないんじゃないかなと思っています。ただ、ニューヨーク市警がここまでいい組織になったというのは、明らかにそのジュリアーニとブラットンと、それとそれを支えていた警察官一人一人の意識の力だというふうには思いますけども、こんなところで返事になっていますかね。

Q　質問してもよろしいでしょうか。警察についてはすごいよくわかったんですけれども、次の冒頭のところにインフラの老朽化みたいな話もあったり、あと失業率の話の中に出てきたような気がするんですけれども、ジュリアーニ市長として、その当時のその一番の根幹が、やっぱり都市として、都市の首長として解決しなければいけないのか、何かこういろいろいろんなものが複雑に絡み合っていたりとか、どういうふうな課題が当時あって、警察が一番こう解決しなければいけない課題だったのか、そこがちょっとまだ私の中でつながってなくて、もう少しちょっと背景とかも含めてお伺いできればとありがたく思います。
A　ジュリアーニ市政の全体の姿については、これからお話しします。だから、ちょっとお待ちいただけますか。ただ、大事なのは、治安が悪くて混乱してしまった都市社会では、何をやっても有効ではないというのがジュリアーニの信念でした。だから、その意味で治安の回復を最初に手をつけたというのは、それは非常に正しい道だったんじゃないかなというふうにいろんな方が言っていますよね。そういうことだと思います。


６．ジュリアーニ市政の主要施策と成果

では続きをお話しさせていただきます。これがジュリアーニ政権の主要施策の一覧です（スライド１４）。

最初が「生活の質の向上」と言われている施策ですが、これは治安、防犯、清掃などの総称です。つまり、街を安全で清潔なものにして、安心して住み、暮らして働いていただく、そういう市にしようというものですね。

2番目に民営化、プライバタイゼーション。この時代の全米各都市で実施された方針の一つなんですけれども、なるべく身軽な行政にしましょうということで、要らないものは民間に売却しました。実際に売却したのが、市営のWNYCテレビ局です。それから、国連本部のそばにあるプラザホテルですけれども、それを民間に売却しました。最後の市立病院が難関だったんですけど、これは組合等の強い反対にあって挫折しました。

それから、市役所の組織改革と言うことで、早期退職の実施や管理部門の簡素化を行いました。勤労福祉制度、これはワークフェアと言っているんですが、これは最後の福祉改革と一緒にお話をします。

経済開発、エコノミックデベロップメントというものですけれども、ニューヨーク市はニューヨーク州も含めて税金が高いので、ニューヨーク州を出て対岸のニュージャージー州に移転しようとする企業が相次ぎました。それを市内に引きとめないと雇用を喪失しますので、これは必死で、市長をはじめ市の幹部が各会社の社長と会っては残ってくれということを直に交渉して成功しました。36大企業と言われるメリルリンチやロイターなどに行って、8万人以上の雇用が維持されたと言われています。

それから、ニューヨーク証券取引所やヤンキースタジアムです。実はニューヨーク州、ニューヨーク市から出て行こうとしたんですけども、それを引き止めることができた。それからウォールストリート、ここはですね、1987年だったですかね、ブラックマンデーで、それ以来閑古鳥が鳴くようになりました。金融関係に特化した地域、地域でした。そこにIT産業を誘致して新たな街に変えていきました。

それから” Commercial Expansion Program (CEP)”で、税制等の優遇措置によって、企業の雇用を促進するとともに移転する場合も市内に留まってくれました。

また、投資を行うにあたっての支援、相談、こういうこともやりましたが、重要なのは税制改革です。商業賃貸税(Commercial Rent Tax)の減税からホテル税、それからコープコンドミニアムですね、これはマンションですけども、これらへの税負担の軽減に努めました。

それから、教育改革。校長の終身在職権を廃止し、仕事を責任もって遂行することを促しました。それから、児童が学力不足でも進級させる「社会上の進級」、要するに学問を習得しないでもですね、もう置いておけないから進級させて卒業させてしまっていたのですね。言ってみれば無責任な教育体制が場所によってはあったんです。ですから、きっちり学力を身につけさせて、それを実証しない限り、進級や卒業をさせないっていう、まあ当たり前なんですけども、そういう方針を貫徹したと言うことです。

最後の福祉改革。公的扶助受給者の自立を支援、つまり生活保護に依存する人をいかに減らすかということに力を入れたんです。それから、福祉事務所を職業安定所の役割に転換して、生活保護支給金の代わりに職業を得る、あるいは親族や慈善団体からの支援を受けることが奨励されました。先ほど勤労福祉制度と言ったんですけれども。福祉はウェルフェアです。で勤労福祉はワークフェア。例えば公園の掃除ですとか、軽作業なんです。賃金も安いんですが、そういうところで仕事についていただいてですね、生活保護を削減し、賃金という実体のあるものに変えていったと、これ一つの成果だったと言われています。

こうした施策によっていくら節約できたのかということなんですけれども、このスライドを見てください（スライド１５）。こうやって各年、この破線が予想されていた支出なんですけども、実際は実線のレベルでおさまった。これが累積で62億ドルだったと言われています。これ1ドル140円で換算しますと2兆2,680億円ですか。任期の8年の任期の間にそれだけの節減ができたということを主張しています。

次にこれがニューヨーク市の職員数の推移です（スライド１６）。この四角の中が増えている部門、残りのところがそれ以外の部門なんですけども、教育、法律や消防ですね、こういう現場に近いところの職員の数は増えているのが特徴的でそれに比べて間接部門ですとかIT、このソーシャルサービス、福祉部門ですね、これが減っているのは見てとれるというふうに思います。そのように役所の人的な資源全体の膨張を抑えて配置替えをしました。

次が税負担軽減の推移です（スライド１７）。最高の1976～77年は14%だったものが、ジュリアーニの任期の最初が8.5%、任期の終わり頃には7%まで減って、税の負担感がかなり軽減されただろうと言われています。これは結構納得できるのです。

次にBIDです。Business Improvement District（スライド１８）。州法に基づく組織ですが、一定の地区について州が固定資産税の一部を免除して、BIDが自分たちで行う警備、防犯活動や清掃活動等の経費に充てることができるようにした仕組みです。同時に市役所の方では、いわゆる容積率の移転売買、これを都市計画において認めました。Transfer Development Rights（TDR）といいます。例えばこの仕組みによって、古くなってしまったブロードウェー劇場が、上空の容積を隣のオフィスビルに移転して、それを売却することで資金をつくって、シアターの内装、外装をきれいにして、もう一回ミュージカルがやれるようにした。こういうことがよく功績の一つと言われています。

もう一つ、経済政策としてのIT企業へのサポートがあります。この記事は先程言ったブラックマンデー、ジュリアーニが市長になる前の話なんですけども、1987年の10月20日に株価が暴落して世界的に金融が大打撃を受けて大恐慌になったときの記事です（スライド１９）。その際の地域的な問題としてあったのが、ウォールストリートを初めとしたロワーマンハッタンのビル群に閑古鳥が鳴いてしまったことです。

これは有名な55ブロードストリートというビルです（スライド２０）。ここに何が入っていたかと言いますと、ドレクセル＆バーナムランバートという会社でした。この会社は、ジャンクボンドを取り扱うことで有名であった、マイケルミルケンが社長でした（スライド２１）。このドレクセル＆バーナムランバートという会社は、映画の「ウォールストリート」、マイケルダグラスやチャーリーシーンが主演を務めた映画の中ではジャックスタイナムと呼ばれていました。

この会社はジャンクボンドというリスクが高く金利が高いボンドを発行して、それで資金を集めて、他の会社に敵対的買収をしかけるんですね。それでその買収に成功したら、部門を切り分けて売却するわけです。それで収益を上げて、そのジャンクボンドの償還をし、なおかつ利払いもし、それでも儲けが出る。言ってみれば企業の乗っ取りで儲けていたんです。もうジャンクボンドの発行と流通と企業の買収と売却がセットだったんですね。

これがマイケルミルケン。先ほど申し上げたジュリアーニが、彼の証券詐欺、市場操作を摘発して、証券界から追放しました。こうしたことも含めて、金融証券への依存度が高かったロワーマンハッタンは、閑古鳥が鳴きました。ガラガラになったウォールストリート、ニューヨークにとっては地域経済への大打撃です。

そういうことで、このロワーマンハッタンに特別なゾーニングをして、シリコンアレーと言われる地域として、IT産業の人たちを誘致して再生しようとしたんですね（スライド２２）。

これは当時あった、今もあるんですけども、Alliance for Downtownという非常に強いBIDなんですけども、その資料で、当時何が施策として講じられたかをやったかということが書かれています（スライド２３）。

IT産業に対する支援策ですが、ハイテク産業に対しての支援として、まず税金や光熱水費の優遇策を講じました。それから「Plug’n’Go」、これは市が資金を出して、さきほどの55ブロードストリートみたいな空きビルをリノベーとして配線済みにして、プラグを差し込めば、すぐにパソコンがネットワークにつながって取引に参加できるという環境を整えたんです。55ブロードストリートには「ニューヨークインフォメーションテクノロジーセンター」をつくり、75のテナントを誘致しました。

はい。これが今申し上げたことを日本語に翻訳したものです。このために減税措置が行われました。例えば、業務商業用ビルを修復するときは、1年目から3年目は完全に税金免除、4年目は3分の2、5年目は3分の1を減額する。それから住宅として使うときも、同じように税金を軽減しました。光熱水費は12年間全部減額免除しました。かなりの優遇策ですね。これに惹かれてスタートアップを志す若者が多く入居しました（スライド２４）。

次の動画は、これに関連するものの一部です。ちょっとご覧ください（スライド２５）。

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Silicon Alley Stories 2000

https://www.youtube.com/watch?v=ebXBLQYNA-Q

こんにちは、コンスタンティンと申します。かつて「On Tap Media」というウェブ企業のCEOを務めていました。90年代半ば、インターネットは爆発的な広がりを見せました。2000年1月までに、ドットコム経済には莫大な資金が注ぎ込まれ、インターネットブームが巻き起こりました。このドキュメンタリーでは、市場の熱狂の中で誕生し、ドットコムバブルの崩壊を身をもって体験したシリコンアレーの企業数社に焦点を当てます。

2000年1月、白熱した市場が不滅のように思われた時期から、ニューヨークのインターネット企業を振り返っていきます。どの企業も巨額の資金を集め、誰もが華々しいIPOを夢見ていました。 しかし、2000年4月14日、市場が1日で700ポイント急落したことで、すべてが一変しました。突然、誰もが抱いていたドットコム企業への揺るぎない信頼は、大きく、大きく揺らぎました。この物語は、発展段階が全く異なる2人の起業家、ジェームズ・マルチャーノとジョン・ガルブレイスを通じて語られます。

こんにちは、ジェームズと申します。 人々は、パーティーを開くために、あるいは取引を成立させるため、あるいは従業員に息抜きをさせるために、途方もない、正気とは思えないほどの巨額を費やしていました。まさに狂乱の時代でした。55ブロードストリートやニューヨークタイムス紙の話を聞いていた私の兄が、「ワイアード・ビルディングを見に行ってみるべきだ」と言いました。ご存じない方のために説明すると、ここはニューヨーク初のワイアード・ビルディングです。これは94年当時のビル・ルーディンの構想でした。そして、ここはかつてドレクセル・バーナム社のビルで、長らく使われていなかった建物だったのです。

たぶん、州知事か市長か、とにかく市の側が大規模な不動産所有者であるルーディンに、このビルを何とかして活用し、活気を取り戻し、ダウンタウンを本当に活性化させるよう要請したんだと思います。それで私がここに来て、彼らが23階の角部屋を見せてくれたんですが、私はその場所に一目惚れしました。当時、入居していた企業はほんの一握りしかいませんでした。1996年の10月か11月のことです。主力テナントはN2Kミュージック・ブールバードで、もちろんその後CDナウに吸収されました。このビルを売り込んだルディン家は、本当に素晴らしい仕事をしたと思います。彼らは、多くの小規模なインターネット企業がここに集まり、アイデアを出し合い、共にインターネット経済を前進させられるような「コミュニティ」を形成したいと願っていたのです。

昔は「デジタル・サンドボックス」って呼ばれていたんですよ。たくさんの若者が集まって遊んでいた場所です。ここは、ブロードストリート55番地の23階にあった、私たちの最初のオフィススペースです。スイートA、角部屋でした。初めて見た瞬間、一目惚れしました。そして今、ここには技術チーム全員がいます。技術担当の7番、ネクタイ姿の彼は、ダニエルで、会員認証の業務を担当しています。こちらが私のオフィスです。一時は、このオフィスに4人も人が働いていました。今は少し余裕があるので、オフィス兼会議室として楽しめています。このビルは本当に、どうしてもここに入りたかったんです。その理由の一つは、このビルに入居するには面接が必要だったこと。しかも、.comドメインを持つインターネット企業でなければ入居できなかったんです。そこで、私たちが実際にインターネット企業であることを彼らに認めさせたんです。

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長いのでここで終わりますけども、西暦2000年の時のダウンタウン、ニューヨークのダウンタウンの姿です。それまで金融業一辺倒だったのが、こういうIT産業の新たな力を得て、新たな経済的勃興の時代を迎えたということです。

次にこれは、シャロン・グリーンバーガーという、当時、先ほど触れたBIDのAlliance for Downtownのヘッドを務めた人のインタビューが入っていていますのでご覧ください（スライド２６）。

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シャロン・グリーンバーガー: グレーター・ニューヨークYMCA会長/CEO Building NY CUNY TV

https://www.youtube.com/watch?v=3huOsA3s4qQ

1. 1994年：不況下のダウンタウンと転換点

1994年、私は知人の紹介で「ダウンタウン・アライアンス（Business Improvement District)」に参加しました。当時のマンハッタン・ダウンタウンは、オフィス空室率が30％に達する深刻な不況下にありました。
　この状況を打破したのが、当時のジュリアーニ市長が施行した「421Gプログラム」です。これは、余ったオフィスビルを住宅へと転換する画期的な政策で、市場に大きな価値をもたらしました。

2. 「シリコンアレー」の誕生と挑戦

私は当時、ブロードストリート55番地の「ニューヨーク・インフォメーション・テクノロジー・センター」の事業計画を支援していました。これはルーデン・ビルでのプロジェクトで、オーナーであるビル・ルーディンとジョン・ギルバートにとっても初の大型事業でした。旧ドレクセル・バーナム・ビルという空きビルをテクノロジーの拠点に変えるこの試みは、当時は非常にハイリスクでしたが、彼らはこの挑戦に賭けてくれました。結果として、そこは後に「シリコンアレー」と呼ばれるハイテク産業集積地の核となったのです。

3. 「Plug and Go」：常識破りの集客戦略

次に私たちが立ち上げたのが「Plug and Go」というプログラムです。当時、空室の多くは設備が古い中堅クラス（B・Cクラス）のビルでした。そこで私たちはビルオーナーに対し、これまでの常識を覆す提案をしました。

目的は、長期賃料を得ることではなく、まずは「人を呼び込み、街に活気を取り戻すこと」でした。この活気が呼び水となり、スーパーマーケットや小売店などの生活インフラが整い、何千人もの新しい従業員が流入しました。

4. 変革と9.11

1999年に「Plug and Go」が本格化し、シリコンアレーが全盛期を迎えると、街は劇的な変貌を遂げました。オフィスから住宅への転換が進み、アートやレクリエーションの場も創出され、街全体が生まれ変わったのです。2001年の夏、ダウンタウンはかつてないほどの活気に満ち溢れていました。――しかし、その直後、9.11テロが起きたのです。

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時間がないのでここで切ります。この方は今、New York City's YMCAという団体の代表を務めています。

次にコンバージョンといって、先程の話でも出ましたけど、空き室のうち、オフィスを住宅に転換したんです。これによってロワーマンハッタンで5000戸ぐらいのアパートメントを生み出しました。この地域は非常に住宅難でしたから、非常に大きな力になったということですね（スライド２７）。

こうしたことの結果、ニューヨークの実質経済成長率はそれまで0だったのが、右肩上がりになっていきました（スライド２８）。

それから、これは先程申し上げたパブリックアシスタンス、つまり生活保護を受けていた人の数がどのぐらい減ったかというものですが、110万人から46万人まで、これも半分以下に減ったことです（スライド２９）。

そして、パブリックアシスタンスを受けていた人が、逆にどのぐらい仕事に就いたのかというのがこれです。1995年度には4万人ぐらいだったのが、最後の年には13万人以上の人達が生活保護を抜け出して実際に仕事に就いたと言うことです（スライド３０）。

ただ、ジュリアーニには批判もありました。特にこの最後にあります丸腰の黒人男性アマドゥディアロがアパートの前で警察に41発を撃たれて死んだという、これは非常に大きなショックなニュースでして、民族間の対立を融和するのは難しいのではないかという批判が起こりました（スライド３１）。

７．危機への対応とリーダーの資質

それでちょっと前後しますけれども、このように非常に順調な市政を歩んでいたはずのジュリアーニだったんですが、先程シリコンアレーの画面を見ていただいたのが2000年ですけども、その次の年の2001年の9月11日に、ご案内の通り同時多発テロがありました。この写真は消防士ですが、ここにあるラダー３とは「第3小隊」という意味なのですが、このように多くの消防士が救援活動の中で落命しました（スライド３２）。

こちらは記者会見のビデオです。3つあります。

最初は9.11の次の日の９月12日。それから、これが、2番目が10月になってから国連での演説、最後に12月の市長を辞めるときの演説ですね。ちょっと時間がないので飛び飛びに見ていただきます（スライド３３）。

①2001/9/12の記者会見https://www.youtube.com/watch?v=4fkPY8hbM1Q

②その後の国連演説 https://www.youtube.com/watch?v=L32pOTPRqVY

③離任の演説https://www.youtube.com/watch?v=wRB2_UEe5QM

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①から　ジュリアーニの発言部分

ルドルフ・ジュリアーニ市長： 

「警察、消防、救急隊は、できるだけ多くの人々を避難させようと尽力してきました。他にもいくつかの建物が倒壊しており、犠牲者の数という点で、その被害の甚大さがまだ把握できていません。」  

「無事でいられることを神に感謝します。亡くなられた方々には胸が痛みます。中には、亡くなるわずか15分前まで話していた人もいました。しかし、この街は生き残るでしょう。私たちはこれを乗り越えていきます。これから先、非常に、非常に困難な時期になるでしょう。誰が亡くなったのかが判明した時、私たちが感じるであろう痛みは、まだ想像もつきません。しかし、今私たちが注力すべきことは、この街をこの危機を乗り越えさせ、生き延びさせ、そしてこの経験を通じてより強くなることです。」 

ニューヨーク市警の広報担当者（匿名）： 

「建物の構造的な損傷のため、救助活動は著しく妨げられています。私たちは現場に入り、中にいる生存者を救出したいのですが、同時に安全を確保しなければなりません。建物が次々と崩落しているため、構造的な損傷が大きな問題となっています。」

ルドルフ・ジュリアーニ市長：

「この事件で被害を受けたすべての方々に心からのお見舞いを申し上げます。彼らはこのような目に遭うべきではありません。彼らは罪のない人々です。これは恐ろしい攻撃です。これまで行われてきた卑劣な奇襲攻撃を思うと――これには軍事的な目的などありません。これは卑怯な行為であり、恐ろしく、そしてとんでもないことです。そして、ニューヨーク市民は、これまで試練に直面した時と同様に、我々がこうした野蛮人たちよりも強いことを改めて示してくれるでしょう。」

―――

これがテロがあった翌日の会見はやはり元気がないんですね。当たり前なんですけども。実はこの時、1週間ぐらい、回想記にも書いているのですが、何もできなかったとあります。

まず、マンハッタンのほとんどの地区で、通信線が途絶して連絡が取れなかった。それからこのワールドトレードセンターが倒壊したことによって、ダウンタウン一帯が使えなくなって、シティーホールやマニシパルビルディングという市役所の本拠地も使えなくなった。やや離れた場所にあるNY市警の建物に本部を設置したんですけれども、それを作るまでも1日かかった。スタッフを参集させることも困難を伴いました。

そもそもバックアップの基地というものをSeven World Trade Centerというツインタワーの北側に設置していたのですが、それも全て崩壊してしまいました。このように全ての中枢機能がロワーマンハッタンに集中していましたから、1週間市役所が全く機能しなくなったんです。こうした脆弱さを見せたんです。

これは市長を離任するときの演説の一部です（スライド３４、スライド３５）。彼が偉いのは、何もできなかったと率直に言っているんですが、このとき、根本となる価値観がどこにあるのかということをはっきりと宣言しています。ニューヨーク市の市民と共にどういう価値観を共有して対処するのか。人命を尊重する、法の支配を尊重する、政治的民主主義に基づき、一つの民族グループではなく、すべての人々を尊重する。力強く宣言しています。

ここにありますとおり、彼はモスリムの人たちをかばって、「どんな人種にもいい人と悪い人がいる。その悪さを克服していきましょう。お互い知恵を持って相対していけば、分かり合えないことはないだろう。」自分のおじいさんも移民でしたから、移民という人たちに対してのインクルーシブな概念というのは、ジュリアーニは十二分に持ち合わせていたわけです。インテグレーション、民族統合、それを市の中で実現していこうという理念をこうした危機の時に訴えることができた。この一点をもって、ジュリアーニは、ニューヨーク市長として、リーダーとしての資質を十二分に持っていたと私は思います。

最後にこの「リーダーシップ」という回想記の中で、ジュリアーニは14か条の体験に基づきリーダーシップの在り方について具体的な解説をしています（スライド３６）。最初は、「重要なことから始めよ」としています。実際に市長在任時、朝8時から毎日ミーティングをして大切な案件について1日10件以上の決定をしていたんですね。実によく働いていた。それからこの「全員が説明責任を負う」、これさっきのコンプスタットがいい例だと思うんですけども、この例が他の部局にも浸透して、同じように全員の会議の中で説明すると言うシステムを作り上げています。

それから「結婚式は任意、葬式は義務」としています。つらい仕事は人に任せられないから自分でやりましょう、楽しい仕事は人に任せてもいいだろうということです。マックス・デプリーの「リーダーとは重荷を率先して背負う人だ」ということに通じる考えでしょうか。

さまざまに論じていますが、興味のある方は講談社から出版されていますので、読んでみてください。

 

私の説明は以上でございます。何かご質問がありましたらお受けしますので、よろしくお願いします。

Q　ジュリアーニ市長のリーダーシップ論では、危機の時こそリーダーの真価が問われるとされています。彼は説明責任を果たすことで市民の信頼を得ました。一方、日本の東北地方の市長たちは、震災対応の際に十分な説明が伝わらず、誤解や批判を受けて選挙で苦戦した例もあります。ジュリアーニとの違いは、責任の示し方や情報発信のあり方にあるのではないでしょうか。

A　私は東北の首長の方々は懸命に対応されたと思います。ジュリアーニもテロ発生時には危機管理センターが被災し、しばらく対応もままならず、スタッフに支えられながら行動したと述べています。東日本大震災当時の日本の首長たちは報道自体も被災したなどの影響もあり、実際の行動が十分に伝わらなかった面があるのではないでしょうか。私の知る限り、福島県庁の職員なども非常に献身的に対応されていました。リーダーシップとは、困難な状況でどのように周囲と協力し、責任を果たすかという点にあると思います。

ほかの方いかがでしょうか。よろしゅうございますか。じゃ質問が出ませんので、今日はこの辺で終わらせていただきます。来週はですね、東京都知事石原慎太郎について少し皆さんと考えてみたいと思いますので、よろしくどうぞ。今日はお疲れさまでした。明日の朝寒いそうですので、風邪ひかないように気をつけてください。

今日はおつかれさまでございました。失礼いたします。

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