２０２５年９月２９日（月）20:30～22:00 第二回自治体経営研究 自治体経営総論（２）
【要旨】
1. 常磐ハワイアンセンター（現スパリゾートハワイアンズ）の成り立ちと今後の展望
常磐炭鉱の衰退を受け、副社長の中村豊が多角化の一環として1963年に構想を発表した。石炭掘削時の副産物である大量の温泉を活用し、自前でフラダンサーを育成する養成学校を創立。これが地域の雇用確保と一体感の醸成に大きく貢献し、産業構造の転換を成功させたモデルケースとなった。
コロナ禍による減収や設備投資資金の確保のため、運営会社の常磐興産は米投資ファンド「フォートレス・インベストメント・グループ」による買収を受け入れ、2024年に完全子会社化された。ブランドや雇用は維持される見通しだが、外資による経営再建の手腕が注目されている。質疑では、年間パスポートの廃止検討など、効率化と地域貢献のバランスについての議論も交わされた。
2. デトロイトの財政破綻と再生への道
かつて自動車産業で栄えたデトロイトは、産業の低迷や人口減少により2013年に財政破綻した。破産宣言後の債務削減（退職者医療保険や年金の圧縮）や、不良債権化した土地を管理する「ランドバンク」の活用により財政を再建。現在は信用を回復し、スタートアップ企業の誘致や再開発が進むなど、サービス産業への転換を図っている。
3．日本における都市の盛衰とコンパクトシティ
日本の多くの自治体は少子高齢化による下り坂の局面にあり、居住区域を限定してインフラを集約する「立地適正化計画」が進められている。富山市のLRT（次世代型路面電車）のような成功例がある一方、郊外のロードサイドへの人口流出といった課題も残っており、ハード面だけでなく総合的な取り組みが求められている。
4. 官民連携による新たな地域経営
これからの自治体経営には、行政と民間が対等な立場で連携する「地域経営」の視点が不可欠である。早稲田商店会のリサイクル活動や、道路の占用許可を特例で認める「ほこ道（利便増進道路）」制度を活用したエリアマネジメントなどが例として挙げられた。信頼関係の構築と実績の積み重ねが、規制緩和や地域の活性化に繋がると説かれている。
【本文】
1. 常磐ハワイアンセンター（現スパリゾートハワイアンズ）の成り立ちと今後の展望
それでは始めます。よろしくお願いします。
今日は、地域の経営に関して、地域はなぜ衰退するのか、それをどのように克服していくのかということについて、どのような再生モデルがありうるのか、いくつかの実例を繙きながら皆さんと考えていきたいと思います。
最初にご紹介するのは、以前は常磐ハワイアンセンターと呼ばれていた、現在のスパリゾートハワイアンズです。
一枚目の写真は、2014年の8月に家族旅行でいったときのハワイアンダンスショーなどのセンターの風景です（スライド１）。車で行ったのですが、駐車場に入ったとたんに制服にピシッと身を固めた社員の人が迎えて駐車の区画を案内してくれました。その言葉がもろに福島浜通りの言葉で、なんだかとても温かい気持ちになりました。部屋のなかの写真もあります。新館でとてもきれいでした。こちらは歴代のダンシングチームのリーダーの写真です。東北、福島、浜通りの人たちにとっては特別な存在です。
次のスライドは、常磐炭鉱ありし日の石炭の産出分布の地図と、現在のハワイアンズの位置を重ねたものです（スライド２）。常磐炭鉱は首都圏に近いという圧倒的なアクセスの良さで本州で一番の産出高を誇った炭鉱ということもあり、この地域はとても繁栄しました。そのころの炭鉱マンの誇りとなった常磐炭鉱の歌を聴いてみてください。
https://www.youtube.com/watch?v=fFEfTDWvabw
こうして隆盛を誇った常磐炭鉱ですが、産出に陰りが見えてきたため事業の多角化を始めたのは、当時副社長であった中村豊氏です（スライド３）。氏はこの地に新たなレジャー施設として温泉レジャー施設を構想し、昭和41年に開業しました。炭鉱跡地に「常磐ハワイアンセンター」（現・スパリゾートハワイアンズ）を開業しました。なぜ温泉施設かといいますと、実は石炭の掘削で必ず大量の温泉湯が副産物としてもたらされたからで、これを有効活用するために温泉施設にしました。ここではハワイの雰囲気を再現し、熱帯樹やフラダンスを導入することにしました。フラダンスを始めるにあたっては、ダンサーを呼ぶのではなく自前で育成することとし、ハワイでフラを学んだカレイナニ早川氏を講師として招聘し、今に続く養成学校「常磐音楽舞踊学院」を創立しました。ダンサーを自前で養成したことが、地域における雇用の確保、何より一体感の醸成に大きく貢献しました。後に東日本大震災の直後、全国に対するメッセージの使者「全国きずなキャラバン」としての役割を果たすことも出来ました。これは外注ではできなかったことです。
このスパリゾートの存在が、産業構造の転換の中でもいわき市の人口を大きく減らさず維持したことに貢献し、また圧倒的な観光客の誘致に成功した要因となりました（スライド４）。
しかしその後、コロナ禍による売り上げの減少、また設備投資への資金の確保の必要性のため運営会社・常磐興産が、米投資ファンド「フォートレス・インベストメント・グループ」に買収されることになりました。
2024年9月9日、取締役会で買収提案に賛同を決議がなされ、フォートレスファンドはTOB（株式公開買い付け）を実施し、2024年12月頃に完全子会社化・上場廃止されました。ブランドと雇用は維持される見通しですが、今後の推移については注目していきたいものです（スライド５）。
ここで一度質疑の時間をとります。いかがでしょうか。
（質疑応答）
Q 上場廃止が悪いことのようにも聞こえたが、実際にはコスト削減や親会社の制約がなくなることで投資がしやすくなるなど、メリットもあるのではないでしょうか。また、上場基準を満たさなかったわけではなく、投資会社の判断で進めているのであれば、必ずしも否定的に捉える必要はないのでしょうか。
Ａ 上場廃止や買収提案の受け入れをネガティブに評価したつもりはなく、事実として起きたことを述べただけです。その上で、買収後の会社運営によって個性が生かされることもあれば、逆に失われる可能性もあるため、今後の運営をしっかり見ていくべきであるということをお話ししました。
Q 私は福島県から来ていますが、常磐興産出身の県議から、いわきの観光開発は他地域より苦労が多かったと聞いています。他の炭鉱地域では行政が丸抱えで支えていたのに、いわきは当初そこまでの力がなく乗り切れなかったと。ただ今ではスパリゾートハワイアンズを市が全面的に支えている状況です。なぜここまで明暗が分かれたのか、お聞きしたいのです。
A 他の炭鉱がどうかは分かりませんが、ここでは掘削の副産物である温泉をうまく生かす発想がありました。また観光だけでなく発電など複数の産業に挑戦してきた点も大きいと思います。さらに常磐線という強いインフラが地域の大動脈として機能し続けたことも強みでした。地の利や資源、そしてそれを生かそうとした人たちの力が、他地域との違いを生んだのではないかと思います。
Q 民間企業がアイデアを出して事業を立ち上げていったというお話でしたが、その過程で自治体が観光資源として支援したのか、あるいは民間企業を特定して応援するのは現実的ではないとして、緩やかな連携にとどめていたのか、そのあたりをお聞きしたいと思います。
A 詳しくはわかりませんが、いわき市は4つの自治体が合併してできた経緯もあり、一体性の確保などで大変だったと思います。最近ではメイン産業として全面的に協力しているように見えますが、当初は役所が主導したというより、国が石炭から石油へ転換する中で大量の解雇が迫られ、役所が積極的に支援する状況ではなかったのではないでしょうか。2000人規模の人たちを観光業や他の会社に受け入れ、路頭に迷わせないよう尽力したのは、常磐興産の人たちの力だったのだと思います。
Q 最近テレビ東京でフォートレスとスパリゾートハワイアンズの特集を見まして、山本社長がいろいろとビジネス手腕を発揮されているのが興味深かったのです。例えば年パスを4万4000円で出していて、毎日来れば1回120円になるという点に着目して、「銭湯化」を避けるために年間パスポート（年パス）をやめるという判断をされたりしていました。一方で、元社長は地域貢献の思いから年パス存続を主張されていて、そこで議論があったようです。企業経営としては山本さんの判断が正しい面もあると思いますし、観光客が増えれば自治体にもプラスになるので、フォートレスの今後の手腕には期待したいと感じました。宮崎のシーガイアも大規模投資後に破綻した経緯がありますので、今後どうなるのか注目したいところです。
A 年パスについては、今伺った限りでは良い方向に出るか悪い方向に出るか、まだ判断が難しいと思います。確かに割り返せば安いのですが、年パスの意義はそれだけではありません。私は以前、公立の動物園・水族館の経営に携わっていましたが、そこでも年パスは数千円で何度でも入れる仕組みでした。廃止論や値上げ論も出ますが、年パス利用者は熱心なファンで、週に何度も来てSNSで魅力を発信してくれるのです。これは大きな宣伝効果になります。そうしたお金に換算しづらい効果も含めて考えると、年パスを廃止してよいのかどうかは慎重に議論すべきだと私は思います。
Q 常磐ハワイアンセンター（現スパリゾートハワイアンズ）の成功について先生のご見解を伺いたいと思います。創業家が炭鉱事業の利益を次の展開へ大胆に再投資し、不用の温泉に目をつけて民間主導で徹底したコンセプト作りを行った点は、まさに民間ならではの優れた取り組みだったと感じています。近年は第三セクターや自治体主導の地域活性化が多い一方で、責任の所在が曖昧になり事業が迷走する例も見られます。この点について、①自治体はどのような距離感で関わるのが理想か、②民間主導だからこそ成功したのか、それとも公的支援の余地があったのか、先生のお考えをお聞きしたいです。
A 昭和40年代当時の公共の関与を深く検討する必要はないかもしれませんが、現在の「指定管理者制度」や「独立行政法人」が運営する集客施設を考えると課題が見えてきます。例えば私が関わっていた動物園のような公共施設には教育という大きな責務があり、民間のように高い入園料を取るわけにはいきません。民間には柔軟な発想という長所がありますが、完全な独立採算にすればすべてがうまくいくわけでもありません。博物館などは収集・研究・保存という使命があり、税金が入らなければ多くが立ち行かなくなるでしょう。対象によって異なりますが、集客施設でも公共が担うべき役割は依然としてあり、ケースごとに慎重な判断が必要だと感じています。
２. デトロイトの財政破綻と再生への道
はい、それでは続けさせていただきます。次はちょっとデトロイトの例をご紹介します（スライド６）。
デトロイト市、かつてはアメリカ第4の都市と言われていました。面積は370平方キロメートル。日本でいうと大体千葉県の市原市くらいの面積だと言われています。最盛期1950年に180万人の人口を擁していましたが、現在ではこの3分の1程度の63万人になっています。
この街がなぜ有名だったかというと、ビッグスリーと言われたアメリカの大きな自動車会社の拠点だったからです（スライド７）。これらの会社が発展する過程で安価な労働力としてアフリカンアメリカンを従業員として雇用しました。実は民族融和といいますか、あるいは企業の待遇というところで問題があったんでしょうか。2回暴動が起きています。特に1967年の暴動は大規模だったので、デトロイトの社会には打撃だったと思います。
こうした自動車産業の街としての顔と、もう一つ、音楽の街としての顔もあります。MOTOWNと言うレーベルが作られました（スライド８）。もともとデトロイトはモータータウンと言われていたことを語源としています。アフリカンアメリカンのベリー・ゴーディと言う元ボクサーが、フォードに勤務していました。この人が自分で黒人のミュージシャンを発掘して、次々とレコード化して売り出した。例えばシュープリームスですとかスティービー・ワンダー、こういう音を聴けばこの人の曲とわかるような有名なミュージシャンを多数輩出しています。このMOTOWNは1988年ＭＣＡという会社に売却されてしまいますので、独立企業としてはそれまでということですけれども、音楽の街としての顔もあったということですね。
これはデトロイト市の人口と外国出身の割合を表したものです（スライド９）。最大は先ほど申し上げた1950年180万、外国から来た人の割合が15%程度まで増えていました。それが今では3分の1の60万人まで減って、外国から来た人たちの割合が6%まで減っています。
街のありようも相当変わっています。これは2013年のBBCニュースからの抜粋です（スライド１０）。そもそもは自動車メーカーの業績が低迷して、つまり日本車とか韓国車に追い抜かれたところに、リーマンショックが追い打ちとなり財政破綻をきたしたわけです。2000年に失業率7.3%、このレベルでも既に結構高いのですが、2010年には18.6%に達しています。また犯罪が人口10万人に対してどのくらい起きるのかということですが、ニューヨークは623人に対して、デトロイトは2137人、殺人が48件起きていたということです。貧困率は36.2%、ニューヨークの2倍に達していました。
このようにして、残念ながら失業や犯罪の問題が顕在化して財政も破綻したので、市は破産宣言をして、州に対して連邦破産法の適用を申請しました。ここで、当時の英語のニュースをご覧いただきたいと思います(スライド１１)。
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VOA “Detroit Becomes Largest US City to Declare Bankruptcy” 2013.7.20
https://www.youtube.com/watch?v=T1HoyuzJqP4
◆長年にわたる人口減少、自動車産業の低迷、そして市当局による財政運営の失敗を経て、デトロイト市は連邦裁判所に連邦破産法第9章に基づく破産保護を申請した。これは米国史上最大規模の自治体破産であり、同市は10万人以上の債権者を挙げている。VOAのケイン・ファラボー記者が伝えるところによると、地元の裁判官がこの動きを阻止しようとしている中、デトロイト市の財政の行方は今や破産裁判官の手に委ねられている。
◆デトロイト主要債権者との交渉が決裂したことを受け、ミシガン州のリック・スナイダー知事は記者団に対し、ミシガン州にはもはや打つ手がないと述べた。同市は事実上、破綻状態にある。州が任命した緊急管理官ケヴィン・オアが提出したデトロイト市の破産申請書には、デトロイト市の一般退職年金制度および警察・消防退職年金制度が、未積立債務の合計が25億ドルに上る最大の債権者の2つとして挙げられている。オア氏は、同市の年間予算赤字を3億ドル以上と見積もっており、長期債務は200億ドル近くに上る。市には、その資金が単純にないのだ。
◆私が衝撃を受けたのは、この状況が何十年も放置されてきたことだ。これは非常に長い間続いており、控えめに言っても、デトロイトにとってさらなる打撃である。住民のエヴェレット・コットレル氏は、市が都市の荒廃と絶え間ない衰退というイメージを払拭しようと苦闘してきたと語る。「彼らはデトロイトをゴミ溜めだと思っているんだ。デトロイトを尊重なんてしていない。今やデトロイトは落ちぶれた街だ。デトロイトの住民は自分たちのビジネスさえ持てない。それは悲しいことだ。」別の住民であるリーランド・ハリソン氏は、デトロイトの財政難の原因を市当局の怠慢にあると非難している。彼は、緊急管理官オア氏による破産申請を最後の手段だと見ている。「まあ、事態を立て直す時間は十分あったんだ。だから、自分たちで対処できないなら、誰かに任せるしかないって言うんだろう。結局、そうしてしまったんだと思うよ。」
◆一部の住民は、市の負債返済のために市の資産が売却されるのではないかと懸念している。その対象には、デトロイト美術館が所蔵する膨大な絵画、彫刻、歴史的遺物のコレクションも含まれており、その一つが1950年代の象徴的な子供向けテレビ番組に登場した人形「Howdy Doody」だ。緊急管理官のオア氏はこうした懸念を和らげようとしたが、現時点では 「「Howdy Doody」を含め、現在売却予定の資産は一切ありませんが、あらゆる選択肢が排除されているわけではありません。市の資産の行方は、まだ任命されていない連邦破産裁判官の判断に委ねられています。VOAニュース、シカゴ、ケイン・ファイアボーが報告しました。
―――
今のニュースにありました通り、デトロイト市は2013年、2013年、深刻な財政難からアメリカの自治体として史上最大の破産申請を行いました。財政難の一番大きな理由は職員の退職年金や医療保険の膨大な負債でした。これらを支払えなくなってしまった背景には、支払いに充てる財源の積立を怠っていたという事情があります。そのような巨額の債務がはっきり判明し、もうどうしようもない状態に陥ったわけです。そして、その債務を補うために、先ほどあったデトロイト美術館（DIA）の所蔵品を売却するべきではないかという議論まで巻き起こりました。ニュースでは、同館が誇る膨大な人形コレクションの中から「ハウディ・ドゥーディ（Howdy Doody）」というアメリカで非常に有名な腹話術の人形が紹介されていましたね。ニュースでは「Howdy Doody」というアメリカで非常に有名な腹話術の人形が紹介されていました。（ポップカルチャーの遺産）としてデトロイト美術館に収蔵されていたものです。
このへんの状況を題材にしたのが、原田マハさんの「デトロイト美術館の奇跡」という小説です（スライド１２）。これは収蔵品売却の危機に直面した美術館が、ゴッホやセザンヌなどの素晴らしいコレクションをどのように守り抜いたかを描いた物語です。あまりお話しするとネタバレになりますが、元溶接工のアフリカ系アメリカ人の老人が登場します。彼は亡くなった奥さんとの思い出の絵画であるセザンヌの《画家の夫人》に会うために、毎週美術館に通っています。非常にロマンチックですが、亡き妻が愛した作品への切なる思いが、多くの人々の共感を呼び、やがて作品を救う大きなうねりとなっていくストーリーです。ページ数も比較的少なく、読みやすく感動的な本ですので、もし目に留まったらぜひ読んでいただきたいと思います。
デトロイト市が結局どうやってこの危機を乗り越えたかというと、「グランド・バーゲン」と呼ばれる枠組みのもとで破産手続きを進め、大幅な債務削減を行いました（スライド１３）。見ていただければわかりますが、ここでは緑の部分と青の部分が大きく圧縮されています。緑の部分が退職者の医療保険、それからこの青の部分が職員年金ということになりますから、ここでは職員に泣いてもらったことになります。しかし、こうして痛みを伴う改革を行う以外に財政再建する道はなかったということです。
この結果、最悪だったこの2010年、失業率が12～13%に達していて、赤字も、このように膨らんでいたのが、2015年からは黒字に転換しまして、今では収支の黒字は約1,200万ドルに達しています。このように財政も安定し、健全な収支を維持しています（スライド１４）。
この写真は2018年、街の中心部なのですけれど、街のあちこちでこういう再開発の動きが見られるようになりました（スライド１５）。つまり財政が再建されたことによって何かできたかというと、市が発行する債券、地方債ですね、それをマーケットに出すことができるようになった。つまり、公募ができるようになったということです。それから、建設や、スタートアップ企業に対しての投資が可能になるということです。このように、信用、クレディビリティを回復させることによって、様々な財政的な手段が取れるようになったわけです。
もう一つ、ランドバンクというのがあります（スライド１６）。リーマンショック等で多くの土地が不良債権と化したわけです。この事象は、デトロイトだけでなくてアメリカ全土で起こったのですけれども、不良債権と化した土地や家屋を買い取る公的な機関をランドバンクと言い、全米の自治体が作りました。あるいは自治体が出資している法人、公的な法人が、不良債権と化した土地や家屋を、1区画について10ドルとか20ドルという格安で買って、それをまとめて整地して再利用しています。デトロイトは4272区画、ランドバンク、これはデトロイト市が出資している法人が運営しているのですけれども、現在所有しています。この法人は税の差し押さえもできる出資法人となっております。これにより土地利用の再編を行い、先ほどお話しした新たな再開発も可能になりました。
次の図は「サステナビリティタイムライン」で、今やることだけではなく将来に向けて永続的な市の発展、地域の発展をどう導けばいいのかということを描いて市民にお知らせしています（スライド１７）。例えば、公園をつくります、ソーラーパークをつくります。クライメイトプランをつくります。いろいろなことを行い、発展の道を描いているんですね。またこれに基づいていろんなサービスを少しずつ展開しています。
次にこれは財政再建に当たって設置された財政緊急事態担当幹部に就任した、John W. Hillという人の人のインタビューです。ちょっとご覧ください（スライド１８）。
―――
都市はいかにして破綻から再生へと変身したか
◆はじめに
これから、ある都市とその人々の、実に刺激的な物語をご覧いただきます。これは、大きな困難と断固として向き合いながら、新たな地平を模索する都市の物語です。その都市こそ、デトロイトです。
本日、私はデトロイト市の市長臨時代行に対し、連邦破産法の適用を求める権限を付与しました。財政的な観点から率直に申し上げれば、デトロイトは私を追い詰めたのです。「モーターシティは今や『破綻した都市』となっている。」「経済は低迷しているが、犯罪率は上昇の一途をたどっている。」「我々の記録によれば、デトロイトの犯罪率は全国平均の5倍に達している。」「デトロイト市は、戦後のピーク時の課税対象人口の3分の2近くを失っている。」
◆私が連邦政府の仕事に携わるようになった経緯
（ジョン・W・ヒル、デトロイト市最高財務責任者）「私が初めて連邦政府の仕事に携わったのは、ガオ（GAO）に勤務していた頃です。当時、米国農務省や連邦政府調達庁など、これまで監査を受けた中で最大規模の機関の監査を担当しました。そこでの最後のプロジェクトの一つは、ワシントンD.C.の財政健全性の検証を行うことでした。それがきっかけで、地方自治体の仕事に携わるようになったのです。」
◆一元化された財務体制
そこで、まず必要だったのは、一元化された財務体制を構築しなければならないとする法令に則った財務運営の方針を策定することでした。そして、緊密に連携して機能する組織を構築するために、統合すべき要素をすべて洗い出し始めたのです。私たちが初めてこの業務に携わった際、これは大きな課題であり、衝撃的な出来事だったと思います。
◆債務負担
債務構造が変更されたため、一定期間における債務負担は2025年や2024年よりも低くなる見込みであり、この期間に市が投資と成長を図り、将来的にそれらの支出を支えるための追加財源を確保できると期待されていた。債権者は、市の債務が確実に返済されるよう、その債務の多くを保有していた。市は、歳入を増やし、効率性と運営を改善する必要があった。
◆市長の功績
通常なら市が当然行えるはずの様々な活動が、本来あるべき時期に全く行われていなかった。しかし、市長の功績として、彼はこれを最優先課題とした。彼は、財政的に責任ある方法で、行政サービスの提供を通じて市全体に活力を吹き込んだ。地域社会の活性化は、市長の主要な取り組みの一つであった。救急車が時間通りに現場に到着するよう、強力な取り組みが行われました。そのためには、装備の充実や訓練の強化が必要でしたが、公共の安全分野でも同様のことが言えます。警察官の増員、バスサービスの改善、そしてバスを利用して通勤しようとする住民が、バスの到着時刻を確実に把握できるようにすること――これらすべてが、市におけるサービス提供の向上に寄与したと考えています。
◆財務計画
私たちは、3年後に財政的に支えられないような事業を、今日から始めないよう徹底しています。そして最近、Ey社の協力を得て、10年規模の財政計画の策定に着手しました。これにより、市の事業について、その年度の予算だけでなく、3年間の予算および財政計画全体、つまり4年単位で検討し、そのすべてを10年モデルに組み込むことで、開始した事業を長期的に維持できることを確認しています。しかし、現在、他の自治体が同様の取り組みを行っているかどうかは定かではありません。これは、将来にわたって自治体の財政を管理する上で、重要な取り組みになると考えています。
◆遺産
これは、ミッドタウンやダウンタウンだけでなく、クォーターズや人々が暮らす近隣地域にも残された遺産だと思います。荒廃した家屋を取り壊し、地域の人々がその地域で家を購入し、改修・修復できるようにしたことです。今後数年の間に、ますます多くの人々がこの街にやって来て、住民数が増え、市内の企業や雇用も増え、街が非常に前向きな形で成長していくことは間違いないと確信しています。
―――
３．日本における都市の盛衰とコンパクトシティ
以上、今日はいわきとデトロイトの例をみていただいたんですが、一般的にはこのスライドにありますように、それまで栄えていた地域産業が何らかの理由で衰退していくと、それに伴って従事していた社員ですとか、そのご家族がその地から離れていきます。すると社員の減少、人口の減少が起こって、空き家空き地が増加していく（スライド１９）。
で、ここでもう一度新たな土地・空間利用計画をつくり、産業構造を転換し、雇用の増大策をとれるかどうかというのが一つ大きなポイントになります。これができてうまく回復軌道に乗れば、新たな都市として再編され、新たな活力、新たな産業と雇用、そして新たな文化がもたらされるんですが、失敗してしまうと、この地域は停滞の中に置かれたままになってしまうという、こういうことになりかねないと言うことですね。
こういうことに立ち向かうために様々な方が努力してこられましたし、今も努力しておられると言うことですね。
はい、ここでもう一度質疑応答時間をとります。デトロイトの例でもいいですし、先ほどのいわきの例でもいいですけれども、何かご関心を持たれたこととか、類似の例で私はこんなの知っているよとあれば、どうぞお願いいたします。
（質疑応答）
Q デトロイトでは産業構造がどのように転換されたのか、そして行政はその変化をどのように支えたのかを伺いたいです。産業転換は非常に大変なプロセスだと思いますが、どのように乗り越えたのか知りたいです。
A デトロイトはもともと自動車産業に依存した都市でしたが、その衰退後はサービス産業やスタートアップ支援へと大きく方向転換しています。市は税制優遇や企業誘致を積極的に行い、ニューヨークのインキュベーション施設「New Lab」を呼び込むなど、新しい産業の基盤づくりを進めてきました。ただし、人口がピーク時の3分の1に減った都市規模を考えると、今後の成果はまだ見極めが必要です。
Q サンフランシスコでは、第2次世界大戦中に戦闘機を製造していた工場が長く使われずに残っていましたが、最近は業者が入り、ディフェンステックやウクライナ向け防衛産業などのレジリエンステックの拠点として活用されていると聞いたことがあります。製造業や自動車産業があった地域では、こうした跡地がスタートアップの進出スペースとして生まれ変わることもあるのだろうと感じました。
A ありがとうございます。ほかの方いかがでしょうか。
Q 福島のいわきハワイアンズは地域にとって唯一の存在で、撤退されれば大きな影響が出る場所だと思います。東京からのアクセスも良く、料金も安い一方で、老朽化した施設の維持費が重くのしかかったのだろうと感じています。こうした問題は全国でも今後出てくるのではないかと思いました。またデトロイトについては、外国人比率の高さや黒人と白人の対立による治安悪化が人口流出の要因になったと聞き、都市の競争力には治安の立て直しが不可欠だと感じました。
A アメリカの人種間対立は、日本では想像できないほど激しいものです。まずは敵を作らず、表向きでも関係を良好に保つことが非常に重要になります。その厳しい状況の中で、企業も行政も学校も運営していかなければならないという難しさがあります。日本と比較する際には、こうした背景を意識しておく必要があると私も感じました。
最後にもう一回時間を取りますので進めさせていただきます。
次は都市の盛衰についてです（スライド２０）。これはですね、集約型都市構想の実現に向けてということで、国土交通省が出した概念図ですけども、日本は今ですね、少子高齢化ということで、各地域衰退しているところは増えているという意識のもとですね、立地適正化計画っていうものを作るという流れになっています。立地適正化計画というのは、要するに住むところ、居住をするところを限定して、そちらに人を誘導して、インフラも集約して財政を節減、財政的な負荷を節減しようとする、そういう考え方になってしまっています。どちらかというとですね、どうやって栄えさせていくかというよりは、どのように引いていくのかということを主題にしているように私には思われます。
次にこれは私が地域の盛衰を図式化したものなのです。上り坂の局面、下り坂の局面、それから「まさか」という局面ですね（スライド２１）。こういう３つの局面に直面することがあると思うのですが、上り坂の人口が増えているときもそんな楽ではないですね。インフラが後追いなり、インフラ整備が後になりがちですので、あるいは学校が追いつかないとか言う問題が出てきます。
逆に下り坂になった場合は人が減っていきます。これは今の状況ですけれども、高齢化、単身化が進んだら、その人たちの生活をどうやって維持していくのかということが大事になってきます。そこで、この局面で、どういうことをやっていけばいいのかということですね。ハードで補助金などだけではうまくいかないんです。総合的な取り組みが求められています。
よく紹介されるのが富山市のコンパクトシティーということでLRTを走らせて、その沿線に居住する地域をつくって誘導していこうという、比較的うまくいっているところと言われているんです。一方課題が残っていますと言いますか、中心市街地に人が集まるではなくてですね、郊外のロードサイドに人が行ってしまっているんじゃないかという、そういう問題も指摘されています。
これが2年前に行った富山市のLRTの動画です（スライド２２）。撮影後乗りまして、乗り心地はいいです。このLRT[については、2023年毎日で記事になっています（スライド２３）。コンパクトシティーを目指すLRTを走らせて、車に依存しないよう挑戦する宇都宮市も紹介されています。
４. 官民連携による新たな地域経営
今回の授業の最後の論点です。戦後、さまざまな時代の変化を経てきましたが、減量経営や企業経営的、民活的発想を導入してきた時代の後、これからは地域や民間と行政が対等の立場でパートナーシップを結んで経営をしていくという視点が不可欠になってくる。実際にそうしている実例が増えてきました（スライド２４）
その例を紹介しますと、まず早稲田商店会の取り組みがあります（スライド２５）。ここは夏休みになると、大学のそばにありますので学生さんが夏休みでいなくなり、夏枯れと言って、ほとんど売り上げがなくなってしまうんですね。そこでその間の対策を考えようじゃないかということで、当時の商店会長、この安井さんという人が始めたことがあります。
どこに目をつけたかっていうと、リサイクルなんですね。リサイクルは当時盛んだった頃で、例えばペットボトルやアルミ缶、こういったものを回収して売ると結構いい値段になりました。で、そのための機械がありますので、それをキャンパスに持ってきてですね、そこでみんなに体験してもらって、それと同時にお祭りも一緒にやりましょうという発想でエコサマーフェスティバルというものを始めたんですね。
安井さんの信条はですね、「補助金は要りません。補助金をもらってしまうと商売が成り立たなくなります。その間、自由にやらせてくれ。」と。さらに言うと、行政の人も私たちと一緒に活動しませんか？頭だけではなく、体を使って一緒にやりませんか？ということをよくおっしゃっていました。
そして中小零細の視点を大事にしてくださいと。それに目を向けてくださいということもいつも言っています。お肉屋さんなんですね。精肉店なんですけど。で、そのエコサマーフェスティバルが今は変わって、地球感謝祭というのがありましたけれども、このようにですね、これこの名前ですけども、成長してきた、非常に盛んになりました（スライド２６）。
次はエリアマネジメントのスキルアップ、地域化の発想ということで、道路本来の道路法に基づいて行政がきちっと管理しなきゃいけないところを、その管理運営を地域の民間の方々にお任せするということがあちこちではじまっています。行幸通り地下、新虎通りですねから、新宿モア四番街などがそれです（スライド２７）。
道路法というのはこれにあります通り、第33条で「道路の敷地が余地がないためにやむを得ないものであるものに限り、道路上に物を置くなどの占用ができる」と言うことだったんですね。つまり、「道路は自由往来が原則ですから、そこに勝手に物を置いてはならない。置いたものは全て排除する」というのが原則だったんです。ただ、街のにぎわい創出に係る物件はそういうことでいいのかという議論が2000年ごろから起きまして、それに基づいて特例法が必要じゃないかという検討が行われるようになりました（スライド２８）。
そこでできたのが、「利便増進道路」と言われる仕組みです。一定の要件を満たした特例区域を道路上に設定して、ベンチやお店も出すなど街の賑わいを創出するための取り組みを、最長20年、責任を持ってやることができるようにする制度です（スライド２９）。いわゆる新たなエリマネの制度です。ここでは運営を支えるNPO、そういうものが必要なのです。
最後になりますけれども、これからの自治体経営はやはり地域経営の視点を持っていかなければならないということです。住民や勤労者、あるいはボランティア、社会経済団体、民間企業、NPOの方々と役所との連携・協働を強化して、共に稼ぐようにしていくことが求められています。稼ぐというのはお金の面でもそうなんでしょうが、それ以上にその地域を豊かにするということですね。そのために必要ならば法令や制度の見直しもしていく、政策本位の視点でともに見直しをしていくことも必要ではないかと言うことです（スライド３０）。
この授業で今後追求していきたいのは、まさしくこの点です。以上で終わります。
Ｑ ＬＲＴと、昔の都電のような路面電車はどこが異なり、どこが共通しているのでしょうか。
Ａ 昔の路面電車は「街の足」として広く使われていましたが、自動車の普及で衰退しました。一方、ＬＲＴは「高速・低床・快適性・都デザイン」を重視した新しい交通体系です。都市交通を再構築するものとして期待されています
Ｑ 道路空間をカフェなどに活用する場合、事業主体は誰で、どうやって運営しているのでしょうか？
Ａ 地域によっていくつかのバリエーションはありますが、地元企業や商店街振興組合、また公的団体やNPOなどが法人格を持つ協議会を結成して運営を行っています。持続性が求められるため、成功の鍵は「継続的に動く地元のリーダーの存在」です。
Ｑ エリアマネジメントっていうところですけれど、私もちょっと会社でちょっとやっているんですが、なかなか行政の方々と組めないといいますか、そういうところがあって、いい先生も東京都の職員をされていたということですが、何かやっぱり実績を見るだとか、どういった団体が組みやすいとかっていうものがあるものなんでしょうか。
A 実績というものはすごく大事で、いわゆる道路管理者というよりも、どちらかというと交通管理者的な観点で、警察とか所轄部署から見たときの話なんですけれども、例えば放置自転車をですね、そこの地域の団体とか商店会はどのくらいきちんと対応してくれるかとかですね、あるいは防犯の関係についてどのくらい力を発揮してくれているかとかですね、そういうところを警察、すなわち所轄署はよく見ていますね。それで、道路法の関係で道路管理者が許可を出しても、警察が、つまり公安委員会が許可を出すのは別の話なんです。
だから、そこをエリマネやりたいという人たちは、実は警察と道路管理者、両方の許可を取らなきゃいけないっていう話がありまして、そこが大変なんです。けれども、さっきご紹介したモア四番街という、新宿の東口の方の正面のところの通り、そこにはお店、クレープ屋さんとかも出店できるようになったんですけど、ここはもともと新宿区長をおやりになった小野田隆さんという人が、10年間社会実験をやったんです。当時このモア四番街っていうのは放置自転車だらけ、ゴミ捨て場になっていて、治安も悪く、最悪の場所になっていたんです。
これをどうにかしなきゃいけないっていうことで、警察に社会実験やらしてくれと頼みました。地元の商店街振興組合と一緒になってですね、防犯の見回り、それから放置自転車の撤去を自分たちでやる。それからゴミが捨てられているから、その日のうちに始末するっていう活動を10年間ぐらい続けて、正式に法の適用を受けて、占用許可を受けて原則的にお店を出せるようになったんです。別に苦労しなきゃいけないってことではないって思うんですけども、所轄はそこをよく見ます。それによって少しずつ信頼を受けたところから先にやってくっていうような感じはあるように思います。
Q ありがとうございます。ちょっと警察という観点が抜けていました。
A 国土交通省の「ほこ道」制度、これができたので、道路管理者の話、これによれば、かなりやりやすくなっているので、昔に比べやや緩くなっているとは思います。ほかの方いかがでしょうか。
Q ハワイアンズには私は行ったことはないんですけども、以前夕張市の話を聞いた時に、炭鉱、あそこも同じ炭鉱で、いわき市は今回その地域資源をうまく活用した事例だなと思って、非常に勉強になりました。で、先程その都市の盛衰の図があったと思うんですけれども、今、自治体、多くの自治体って結局財政の硬直化に直面していて、自由に使えるお金がないっていうところで、単独で事業を行うのが難しいという状況があると思うんです。で、民間とか住民とかNPOとか、そういったところと連携して、最後にお話があったような、進めていくっていうのは必要なことだなというふうに思っています。ただ、なかなか地域の特色とかが無かったり、少ない自治体っていうのが結構あると思うんですけど、そういうところはどのようにしてそれを探すべきなのかなと感じました。いわき市のように、結局、温泉、負の遺産みたいなものをうまく発想の転換で使うみたいなお話もあったと思うので、そういった視点が必要なのか、先生のご意見をお伺いします。
A そこの地域には必ず何かあると思うし、なかったら作っちゃえばいいんじゃないかって思うんです。あえて軽く言ってしまいますけれども。例えば皆さんの先輩で、ガバナンスで勉強された方がある町の人なんですけれども、そこはですね、非常に小規模な町で、高齢化が進んでいたんですけれども、今では移住する若い世帯が毎年20世帯から30世帯あるって言うんです。それはですね、なぜかっていうと、一つに空き家をうまく活用しているんですね。空き家の紹介をまめにやってですね、そこに来ませんかと誘致しています。非常に格安で提供するんですね。もう一つは、そこで仕事を何とか作ろうという努力をしています。もう一つはそこの地域の人たちが移住者を支えているんですね。「いろいろあって行ったけどうまくいかない」とか「結局排他的なところで疎外感しか感じられなかった」という話を結構聞くんですけれども、ここではお困り事があったり、悩み事あったり、心配事があっていらっしゃいということで、カフェみたいなスペースを作ってですね、雑談できるようにして対応しています。そういうやり方もあって、そこで人間関係ができることが一つの売りになっています。そうした努力でその町が紹介されて、さらに人が来るとかですね、そういう例もあるようです。ですから、何を売り物にするかっていうのは、物もそうでしょうし、先週ご紹介したような海産物や農産物もあるでしょう。ただそれだけじゃなくて、今申し上げたような人との繋がりでどういう暮らしが作れるか、子育てがしやすいとかですね、色々あると思うんですね。そこをどうやって見つけていくかっていうのはすごく大事なことになると思います。
来週、再来週はリーダーについて少し考えたいと思います。これも実例をご紹介する中で、リーダーとはどういう人なのか、リーダーとは何をやるのかということをご一緒に考えていただければと思います。今日は長い間ありがとうございました。おつかれさまでした。
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